Анализ конфликтов в трудовых коллективах - ABCD42.RU

Анализ конфликтов в трудовых коллективах

Анализ конфликтов в трудовых коллективах

Библиографическая ссылка на статью:
Омельченко К.А., Хомченко О.А. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения. // Психология, социология и педагогика. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2014/12/4088 (дата обращения: 15.09.2021).

В современном обществе конфликты – часть работы предприятий, организаций. Трудовой коллектив организации представляет собой группу людей, объединенных общей целью, зависящей от основного направления деятельности. Но при этом каждый человек является индивидуальностью, со своими привычками, мировоззрением, отличительными чертами характера, желаниями и амбициями [1, с. 119]. Более того, зачастую коллектив состоит из людей разных возрастов, опыта, практических умений и навыков. Внешняя среда также оказывает влияние на характер внутренних отношений в организациях, в том числе и на специфику возникновения конфликтов, и на способы их регулирования. Избежать конфликтов в коллективе невозможно, так как они сопровождают не только рабочую, но и повседневную деятельность людей. Но оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям.

Конфликт – это взаимодействие социальных субъектов, которое характеризуется противоборством, наличием острых противоречий, сопровождающиеся отрицательными эмоциями. Трудовой конфликт – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений [2]. То есть трудовые конфликты являются видом социального конфликта, объектом в котором выступают трудовые отношения и условия их обеспечения. К основным формам трудовых конфликтов относятся: собрания, митинги, демонстрации, забастовки. К видам конфликтов в трудовом коллективе относят:

– конфликты между управляемыми и управляющими;

– адаптационные конфликты – это конфликты между правилами и нормами, которые сложились в организации и новичками, которые не знают этих правил и норм;

– конфликты на управленческом уровне, которые связаны с разработкой стратегии поведения организаций, с разработкой условий эффективности ее деятельности [3, с. 133].

Причины возникновения трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. Объективные причины трудовых конфликтов – это совокупность экономических, правовых и организационно-управленческих причин, которые побуждают работников к защите своих прав и интересов. Субъективные причины трудовых конфликтов – это совокупность внутренних факторов, которые усиливают влияние объективных условий или ситуаций или побуждают людей к конфликтному взаимодействии, иногда при отсутствии реальных глубоких причин для этого. К основными же причинами конфликтов в трудовом коллективе можно отнести: неудовлетворенность размером заработной платы; задержка выплаты заработной платы; отсутствие индексации заработной платы в связи с увеличением инфляции; взаимные неплатежи между потребителем и производителем; нарушение трудового законодательства; ухудшение охраны труда и рост травматизма на производстве; недостатки связи между членами отдельных структурных подразделений [2].

В 2013 г. аналитиками ЦСТП было зафиксировано около 285 трудовых споров на российских предприятиях. Из них 95 были связаны с остановкой работы. Основные конфликты происходили в сферах промышленности, транспорта и связи. Меньше всего конфликтов было в сельском хозяйстве, сферах управления и науки. Основной причиной протестов являлась политика руководителей предприятий, сопровождающаяся падением заработка, увольнениями и невыплатой зарплат. Последнее обстоятельство стала причиной 97 выступлений. В результате анализа данных за последние пять лет можно сделать вывод о том, что рост протестов нарастал постепенно. Его пик был в 2009 г. во время кризиса, в 2010 г. было падение активности, а потом снова начался постепенный рост, который длится и в настоящее время [4].

Процесс урегулирования конфликта можно разбить на четыре основных этапа. Первый этап состоит в обнаружении конфликта и убеждении в том, что наличие конфликта признано всеми участниками. Раннее обнаружение признаков зарождающегося конфликта поможет предпринять необходимые меры для его урегулирования. Если конфликт не был замечен на ранних стадиях и никем не решался, то начинают возникать группировки конфликтующих сторон. На этом этапе необходимо добиться признания наличия конфликта сотрудниками. Второй этап начинается, когда конфликт признан его участниками, когда конфликтующие стороны не могут найти выход из конфликтной ситуации самостоятельно и вынуждены прибегнуть к вмешательству третьей стороны. Третий этап заключается в создании общего плана действий по урегулированию конфликта, его практической реализации. Четвертый этап состоит из контроля, оценки и закрепления полученных результатов. Важно следовать точно намеченному плану урегулирования конфликта, и если нужно, то внеси в него поправки.

Основными принципами урегулирования конфликтов являются:

– принцип признания конфликта – наличие желания для разрешения конфликта с обеих сторон;

– принцип взаимной ответственности, который заключается в попытке сближения двух сторон;

– принцип «нет победителей, не проигравших»;

– принцип устранения эмоций;

– принцип своевременного урегулирования конфликтов;

– принцип прямоты и откровенности, который заключается в том, что стороны должны точно сказать друг другу, как они воспринимают данную ситуацию и что они хотят от противоположной стороны;

– принцип приоритета самостоятельности в урегулировании конфликта, который заключается в том, что стороны должны постараться самим урегулировать конфликт без вмешательства посторонних лиц;

– принцип поэтапных мер с посторонней помощью, которые заключаются в том, что вмешательство нейтрального лица в некоторых случаях помогает урегулировать конфликт [5].

К методам предупреждения и разрешения трудовых конфликтов можно отнести:

– механический метод, при котором происходит изъятие из обращения объекта конфликта или его подмена другим объектом;

– изменение отношения сторон конфликта к объекту;

– деловые переговоры – способ сохранения мирного взаимодействия между сторонами конфликта;

– заключение коллективного трудового договора;

– обращения работника в комиссию по трудовым спорам или в суд;

– посредничество, при котором конфликтующим сторонам предоставляется право решить проблему выработки решения третьей стороной [6, с. 57].

Таким образом, конфликт – это нормальное явления для предприятия, организации, поскольку работающие здесь люди каждый день имеют непосредственный контакт друг с другом, и все они отличаются своими социально-психологическими характеристиками и восприятием мира, поэтому руководителю организации не стоит бояться, возникновения в трудовом коллективе конфликта. Если грамотно воспользоваться ситуацией, то можно извлечь выгоду из конфликта, ведь как было отмечено, конфликты в организации способствуют продвижению и отбору новаций, развитию и движению организации вперед. Но чтобы правильно управлять конфликтом, руководителю необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия и суметь выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Очевидно, что тема конфликтов в трудовых организациях остается довольно распространенной и актуальной, так как конфликты являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Это явление требует постоянного внимания, поскольку в случае неправильного, неграмотного управления даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

Библиографический список

  1. Гелета И. В., Калинская Е. С., Кофанов А. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2007.
  2. Нечепуренко Е. К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих // Современные научные исследования и инновации. – Май 2011. – № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues//2011/05/287 (дата обращения: 29.11.2014).
  3. Панина Е. С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 6. С. 132 – 135.
  4. В России увеличивается число трудовых конфликтов. [Электронный ресурс]. http://newsland.com/news/detail/id/1166010/ (дата обращения: 28.11.2014).
  5. Грызунова В. Д. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе // Современные научные исследования и инновации. – Январь 2013. – № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues//2013/01/19611 (дата обращения: 29.11.2014).
  6. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика . 2007. № 1 (13) . С. 54-58.

Количество просмотров публикации: Please wait

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Конфликты в трудовом коллективе

Конфликты в трудовом коллективе – головная боль многих руководителей бизнеса. При размышлении на эту тему возникает ряд вопросов: как уладить конфликт без потери эффективности рабочего процесса? Что сделать для того, чтобы все остались довольны? Чем грозит конфликтная ситуация? На самом деле, конфликт может принести пользу.

Это страшное слово «конфликт»

Конфликт – сын агрессии, а агрессия является биологическим механизмом любого человека. Именно с ее помощью выявляются скрытые проблемы коллектива, проступают истинные черты сотрудников. Активно выраженная агрессия (т.е. конфликт) способствует эмоциональной разрядке.

Умелое улаживание конфликта сплачивает коллектив: негатив выплеснут, коллеги «открылись» друг другу, проявили свои личные качества, разрешили проблему. Поэтому конфликтных ситуаций не стоит бояться, их нужно уметь разрешать.

Конфликт можно назвать двигателем эмоциональной гармонии.

Виды и анализ конфликтов в коллективе

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Сложнее обстоит дело с личной неприязнью. К примеру, сотрудница видит в своем коллеге черты бывшего мужа-алкоголика и не может адекватно взаимодействовать с работником, поскольку в ее сознании включаются эмоции и мысли далеко не рабочего характера – на передний план выходят личные мотивы.

3. Между группой и личностью.

Читайте также  Анализ развития Рунета

Подобного рода конфликты возникают при отказе сотрудника подчиняться групповым правилам и условиям. Здесь кроется, с одной стороны, стремление личности к индивидуальности, с другой – коллективистское мышление, заложенное самой социальной природой человека. Также конфликт может возникнуть, если работник не до конца вник в правила нового коллектива или не в состоянии их выполнить вследствие физических, умственных или психологических особенностей.

Если сотрудники из офиса А недолюбливают сотрудников из офиса Б либо бухгалтеры, сидящие за столом у дверей, гневно смотрят на бухгалтеров, чьи рабочие места расположены рядом с окнами – налицо конфликт между группами. Чаще всего он порождается борьбой за сферы влияния или за недостаточные ресурсы. Случается и так, что в коллективе складываются неформальные группы, чьи интересы прямо противоположны.

Умея определить вид конфликта, вы сможете адекватно и эффективно устранить его причины и вернуть мир в коллектив. Разумеется, для этого нужен опыт, терпение, понимание и знание некоторых методов, которые мы рассмотрим ниже.

Преодоление конфликтов

Для того чтобы определить способ разрешения конфликта, необходимо обозначить несколько факторов, таких как:

  1. Масштаб конфликтной ситуации.
  2. Продолжительность конфликта.
  3. Необычность или шаблонность ситуации.
  4. Беспристрастность или предвзятость причин конфликта.
  5. Характеристика личностей конфликтующих сторон.

Учитывая данные факторы, вы сможете трезво оценить серьезность и масштаб проблемы и смоделировать дальнейшие пути решения.

Конфликтология выделяет несколько способов преодоления конфликта:

Реорганизация подразумевает преобразование существующего организационно-трудового порядка. Такой путь подходит для второго, третьего и четвертого видов конфликта.

Самый действенный метод. Направлен на изменение восприятия конфликта – работа с «мозгом» коллектива или отдельного сотрудника. Включает в себя пропаганду мирного разрешения конфликта, социально-психологические меры. Информирование применимо к любому виду конфликтной ситуации.

Предполагает переход от состояния бессмысленных дебатов и склок в состояние мирных переговоров.

Достаточно жесткий способ, подразумевающий дистанцирование конфликтующих сторон (путем перевода на другое рабочее место, офис и т.п.) и как край – увольнение.

Способ, довольно часто используемый в политике, – перенос внимания от конфликта к другим, более существенным или общим для конфликтующих сторон, проблемам. Мало действенен во внутриличностном конфликте.

6. Игнорирование или подавление.

Крайне негативный способ, он обоснован лишь при преодолении мелких, незначительных конфликтных ситуаций либо в случае, когда все вышеперечисленные методы не помогли.

Как можно предупредить конфликтные ситуации?

Участники любого конфликта – личности, которые, однако, имеют одинаковые потребности. Удовлетворяя их, вы обеспечите себе и вашему коллективу здоровое эмоциональное равновесие. Итак, это потребности в:

  • безопасности;
  • самоактуализации;
  • уважении;
  • физическом комфорте.

Конфликтные ситуации могут быть полезны, их не стоит опасаться. Предупреждение, знания и опыт – лучшее оружие против конфликтных ситуаций любой сложности.

Конфликты в трудовых коллективах

2. Конфликты в трудовых коллективах

2.1 Модели конфликта

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Для систематизации описания базовых исследований в области регулирования конфликтов можно опереться на работу Л. Пойди, который объединил важнейшие подходы к изучению конфликтов в трех концептуальных моделях, описывающих большинство наблюдаемых в организациях конфликтов[4].

Первая концептуальная модель — конфликт переговоров — является характерной для сторон, соперничающих за распределение ресурсов. Чаще всего конфликты возникают в ситуациях, связанных с финансированием и менеджментом. Потенциальный конфликт между группами или членами групп определяется степенью расхождения между сложенными вместе требованиями соперничающих сторон и доступными ресурсами. Попытки разрешить конфликт могут быть направлены либо на уменьшение требований, либо на увеличение объема доступных ресурсов. Переговоры вызывают достаточные сложности в достижении согласия и поиске компромисса между требованиями гибкости со стороны противоборствующей группы и требованиями жесткости со стороны собственной группы.

По мнению Дж. Майнера, все ситуации переговоров могут быть сведены к следующим основным вариантам: 1) дистрибутивные переговоры, типичные для ситуации очевидного противоречия целей и ценностей сторон; выигрыш одной стороны с очевидностью ведет к проигрышу другой; 2)интегративные переговоры, имеющие место, когда цели сторон хотя бы частично пересекаются и допустима обоюдная выгода; 3)«переструктурирование аттитюдов», характерное для случаев совместного принятия решения.

Второй концептуальной моделью является бюрократический конфликт, возникающий по вертикальной линии иерархии в организации, т.е. в отношениях руководства и подчиненных. Этот тип конфликтов считается первичным и одновременно критическим для организации. Специфической для этой модели является ситуация расхождения позиций менеджера и подчиненных в отношении сферы контроля и автономии. Бюрократические конфликты соответственно анализируются под двумя углами зрения: с позиции сотрудника и с позиции руководителя. С позиции сотрудника объективируется его стремление к максимальному личностному проявлению, креативности, автономии и исследуются способности индивида к адаптации в организации. Попытки минимизации конфликтов строятся на расширении прав и возможностей сотрудника, уменьшении его зависимости. С позиции руководителя изучаются стиль управления, особенности лидерства и характер влияния менеджера на подчиненных.

Третья модель конфликта — это системный конфликт, характерный для противоречий, возникающих между функционально взаимосвязанными группами или лицами, находящимися на одной иерархической ступени. В этой модели на первый план выдвигается проблема координации и взаимозависимости. При этом цели и задачи групп могут существенно различаться. Дж. Марч и Г. Саймон описывают необходимое условие возникновения такого рода конфликта: противоречие между осознанной необходимостью принятия совместного решения и различиями в восприятии целей принимаемого решения или различий в интерпретации сопутствующей реальности[5].

2.2 Причины возникновения конфликта

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

1) конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

На мой взгляд, конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны.

В качестве первой и наиболее распространенной причины выступает ситуация, когда люди преследуют свои эгоистические интересы в ущерб общественным. Стратегия, выгодная индивиду, очень часто ведет к проигрышу коллектива. Проблема возникает в соотношении личных и общественных интересов и выливается в конфликт. Совместное использование ресурсов приводит к их неразумной эксплуатации. Дело, общее для всех, становится ничьим делом, разделенная ответственность перестает быть ответственностью. Все эти положения находят непосредственное отражение в бизнесе и практике управления.

Вторая причина, лежащая в основе конфликтов, состоит в том, что люди склонны объяснять свое собственное поведение ситуационными, внешними факторами. Поведение других человек объясняет собственными установками и диспозициями. Участники конфликта, как правило, не осознают, что противоположная сторона совершает ту же ошибку, оценивая свое поведение как объективированное средой, а поведение противника — как целенаправленную позицию.

Третьей причиной, лежащей в основе конфликтов, является смена мотивов, каждый из которых требует реализации. Первоначальным мотивом может быть достижение прибыли, затем — стремление сократить расходы, потом — достичь социально значимого статуса и т.д. Каждый последующий мотив частично вступает в противоречие с предыдущим, а решение проблемы обычно видят в обвинении окружающих.

Четвертый вариант течения конфликтов имеет в своей основе восприятие справедливости как баланса между индивидуальными вложениями (времени, средств) и внешней отдачей, вознаграждением (заработной платой, оценкой, вниманием, статусом). Однако установить баланс достаточно сложно, на разные стороны весов воздействуют такие факторы, как переоценивание или недооценивание вкладов, оправдание существующего распределения доходов, социальное давление и уравниловка. Интересно, что чем более компетентным считает себя человек, тем сильнее его стремление к компенсации, ощущение, что он что-то недополучил, и, следовательно, вероятность возникновения конфликта возрастает.

Поборники восстановления баланса, те, которые считают себя обиженными, могут действовать на уровне мягких требований, моральных воздействий или пытаться обманом вернуть себе компенсацию. Конфликт возникает в первую очередь из-за критериев распределения, и здесь, несмотря на кажущуюся общую норму справедливости, возможны самые разные варианты: гарантированность минимального дохода; гарантированность максимальной пенсии; оплата труда и инициативы; оплата стажа и авторитета; «от каждого по способностям, каждому по потребностям»; «победитель забирает все». Какой критерий наиболее надежный, остается вопросом[6].

Читайте также  Сопоставительный анализ при изучении лирических произведений

Одним из источников конфликтов является соперничество, культивируемое во многих организациях. Соперничество представляется как одно из средств повышения эффективности внутри группы в противовес сотрудничеству. Руководитель предполагает, что стремление каждого добиться наибольших результатов, выделиться среди других сотрудников повысит общий уровень работоспособности группы. Однако в большинстве случаев психологические механизмы срабатывают в противоположном направлении и вместо эффективной деятельности менеджер получает конкурентную борьбу. Соперничество влечет за собой агрессию, а конкуренция провоцирует вражду. Как показывают экспериментальные исследования, достаточно поместить нормального человека в ситуацию соревнования, как актуализируется агрессивное поведение. И чем сильнее противоборство, тем больше будет негативных проявлений, тем сильнее разрастется конфликт.

Усилия руководителя целесообразнее направить в сторону сплочения группы, формирования организованного взаимодействия — сотрудничества. Сотрудничеством называется систематическое объединение усилий для достижения общей цели. Чем выше степень объединения, тем интенсивнее сотрудничество.

В группах и организациях можно выделить два основных пути достижения сотрудничества: коллаборация и координация. Коллаборация подразумевает, что члены группы разделяют общую ответственность за результаты своей работы. Координация же предполагает прочную взаимосвязь между работниками, выполняющими отдельные части какой-либо задачи. Поскольку коллаборация требует от группы большей зрелости, сплоченности и взаимного доверия, ее внедрение представляет для менеджера достаточно сложную задачу. Тем не менее, руководители, стремящиеся совершенствовать групповую динамику, должны обращать внимание на оба способа сотрудничества[7].

В пользу сотрудничества, по сравнению с конкурирующими отношениями в общении, можно привести следующие аргументы: — сотрудничество использует все преимущества синергетического эффекта, когда результат работы превосходит сумму затраченных каждым членом группы усилий;

— сотрудничество усиливает мотивацию достижений и продуктивность;

— при конкурирующих отношениях невозможно обеспечить эффективное распределение ресурсов (каждый «тянет одеяло на себя»);

— соперничество рождает в людях взаимную подозрительность и враждебность, разрушая синергетический эффект;

— соперничество редко имеет результатом высокое качество работы, так как добиваться качества и стремиться опередить конкурентов — разные ипостаси.

Таким образом, конкуренция, ограниченность ресурсов, ощущение несправедливости или смена мотивов с легкостью ведут к формированию искаженного образа соседа, начальника, президента, целой нации, вовлекая в очередной конфликт. Руководители достаточно часто сталкиваются со сложными управленческими ситуациями, когда полезная рекомендация воспринимается как негативный выпад или посягательство на достоинство. Часто источником этого служит отсутствие неформального общения, поверхностное представление подчиненных о руководителе и наоборот. Другой причиной может быть психологическая скованность подчиненного, который не может продемонстрировать менеджеру свои истинные качества, одновременно претендуя на их оценку.

Конфликт вызревает в недрах организации и может вылиться самым непредсказуемым образом.

Источником конфликтов также может служить нестабильность, неритмичность профессиональной деятельности или ошибки управления. Неравномерность нагрузки и перенапряжение ведут к хроническому утомлению, снижению работоспособности и частым ошибкам. Нестабильность нагрузки формирует напряжение, сопровождающееся отрицательными эмоциями, которые находят свое выражение в межличностных конфликтах.

Конфликты в трудовом коллективе — решение по ТК РФ

На любом предприятии может возникнуть разногласие, как между подчиненными и руководителем (владельцем компании), так и между рядовыми сотрудниками.

Причинами для возникновения подобного рода ситуаций могут быть самые разные обстоятельства:

  1. Невыполнение работниками предприятия своих обязанностей или же выполнение их ненадлежащим образом. Важно понимать разницу — в том случае, если руководитель сделал замечание своему подчиненному и он сделал из этого соответствующие выводы, то такую ситуацию назвать конфликтной нельзя. Спор возникнет только в том случае, если же каждая из сторон будет настаивать на своей правоте.
  2. Нарушение прав работников компании их руководителем (сокращение перерывов, принуждение к превышению служебных полномочий и так далее).
  3. Личные мотивы.

Что самое интересное, в подавляющем большинстве случаев, разногласия возникают между рядовыми сотрудниками и не имеют под собой объективных оснований (то есть, имеет место неблагоприятный эмоциональный климат в коллективе, как любят говорить психологи и специалисты по кадрам).

Опять-таки, вне зависимости от причин, приведших к возникновению недоразумения в рабочем коллективе, ситуация может набрать угрожающие масштабы и станет вопрос о выживании предприятия в принципе.

Именно поэтому Трудовой Кодекс РФ предусматривает несколько вариантов разрешения подобного рода вопросов.

Социально трудовые конфликты

Согласно действующему законодательству, социально — трудовым конфликтом является произошедшее разногласие между работодателем (владельцем компании или же его представителем) и подчиненным (сотрудниками) относительно регулирования рабочих отношений, поступивших на разрешение специального юрисдикционного органа.

Анализ конфликтов в трудовых коллективах

Многие руководители задумываются над тем, могут ли конфликтные ситуации выполнять положительную функцию в коллективе? Как бы это странно ни звучало, но в некоторых случаях такие ситуации идут на пользу производительности предприятия.

Например, в коллективе, где отсутствует сплоченность из-за постоянно возникающих споров, одни сотрудники не станут помогать другим скрыть от начальства свои недоработки.

Но в любом случае, эта ситуация весьма неоднозначна и использована в полезных целях может быть только очень грамотным менеджером. И только в крупной корпорации — маленькая компания в таком случае обречена.

Виды трудовых конфликтов

С точки зрения законодательства, принято разделять два вида производственных конфликтов:

  1. Возникающие по причине правонарушения трудовых отношений (конкретный пример — задержка по выплате заработной платы, необоснованное увольнение, кража трудовой книги и некоторые другие).
  2. Возникающие из правонарушения отношений, которые ни имеют непосредственной связи с работой (как правило, сюда относятся межличностные ссоры среди коллектива).

Кроме того, производственные споры подразделяются на индивидуальные (например, конфликт одного сотрудника и его непосредственного руководителя) и коллективные.

Причины трудовых конфликтов в организации

Факторы, которые могут привести к развитию разногласий в коллективе идентичны видам споров— то есть, они либо связаны напрямую с рабочим процессом, либо нет. Однако надо отдельно акцентировать внимание на том, какими бывают причины раздоров в организации здравоохранения, ибо в данном случае имеют место определенные различия.

В связи с тем, что на медицинских сотрудниках лежит большая ответственность — за жизнь и здоровье пациентов, то львиная доля всех происходящих конфликтных ситуаций связана именно с ненадлежащим выполнением своих обязанностей определенным сотрудником. А не личностные факторы, как в других ситуациях.

Трудовой конфликт и пути его разрешения

Способы разрешения производственных разногласий подразделяют в зависимости от того, решается ли конфликтная ситуация внутри коллектива (и на каком уровне) или же для разрешения вопроса привлекается соответствующий орган юрисдикции.

Управление конфликтами в трудовом коллективе

Любой грамотный менеджер всегда станет посредником в поиске компромисса между конфликтующими и решит вопрос в пределах коллектива. Нужно понимать, что любой судебный процесс — это как минимум, тень на репутацию компании.

Хотя некоторые начальники используют конфликтные ситуации в своих интересах. А иногда — сами их инициируют.

Конфликт интересов ТК РФ

Индивидуальный конфликт интересов, по Трудовому Кодексу(скачать кодекс можно пл ссылке выше), решается согласно гл. 60 ТК РФ, а коллективный — согласно гл. 61 ТК РФ.

Анализ конфликтов в трудовых коллективах

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность понятия «конфликт». Типы конфликтов

Конфликт — это острый способ разрешения противоречий, возникших в целях, интересах либо взглядах его сторон. Противоречие формируется в процессе социального взаимодействия между индивидами, социальными группами и сообществами. Выступая в качестве функционального образования, конфликт несет не только негативные, но и позитивные последствия. В случае корректного разрешения конфликта личность, сообщество или организация выходят на новый уровень развития.

Функциональное значение конфликта состоит в том, что он приводит к повышению эффективности организации. Дисфункциональность конфликта проявляется в снижении личной и общей удовлетворенности сложившимися условиями, неудовлетворенности в групповом сотрудничестве. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют, а чтобы управление осуществлялось в соответствии с требованиями конфликтологии, необходимо понимать причины конфликтной ситуации. Управленцы приходят к выводу о том, что противоречие основывается на столкновении интересов личностей, но в трудовом коллективе нередко встречаются иные причины, которые приводят к образованию конфликта.

Как было указано выше, конфликт является столкновением интересов и мнений. Возникает он там, где присутствуют альтернативные желания и цели. В подобных условиях даже менеджерам с опытом урегулировать возникшую спорную ситуацию, и поэтому для ее разрешения необходимо применение специальных управленческих методов.

В трудовом коллективе чаще возникают следующие типы конфликтов:

  1. мотивационные;
  2. коммуникационные;
  3. внутриличностные;
  4. межличностные;
  5. межгрупповые.

Мотивационные конфликты формируются вокруг человеческих потребностей. Работник нуждается в чувстве защищенности, стабильности, принадлежности к конкретной команде и организации. Мотивация базируется на достижении высшей карьерной должности, признании со стороны коллег и руководителей, а также на престиже осуществляемой деятельности и поддержке чувства собственного достоинства. Но перегрузка или «недогрузка» на рабочем месте и неудовлетворенность в отношении вышеуказанных параметров приводит к тому, что работник вступает в очевидную конфронтацию с коллегами и руководителями. Отсюда формируется шаткое и нестабильное положение, а в случае развития конфликта дело может дойти до увольнения.

Готовые работы на аналогичную тему

Коммуникационные конфликты возникают тогда, когда рабочий коллектив не получает обратной связи с начальством, а руководитель не осуществляет коммуникаций с работниками. По факту, конфликтная ситуация может возникнуть даже на основании того, что сотрудники не понимают друг друга, не понимают указаний руководителя, соответственно исполнение обязанностей становится неформальным, носит необязательный характер. В любом коллективе должно осуществляться определенное профессиональное общение, взаимодействие сотрудников с руководителями — это важная составляющая успеха. Сослуживцы могут ощущать относительную свободу действий, но если она чрезмерна, они начинают враждовать, их деятельность выходит из-под контроля и завершается неудачей.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда личные ожидания сотрудника не совпадают с реальностью его положения в коллективе. Также внутриличностный конфликт формируется в случае служебной перегрузки или недогрузки, а также если сотрудник не видит смысла в осуществляемой деятельности, не понимает собственное место в компании и коллективе. Внутриличностный конфликт может перекликаться с мотивационным.

Читайте также  работа «Сопоставительный анализ стихотворений «Капитаны» и«Канцона вторая» Николая Гумилева

Межличностный конфликт встречается чаще всего. В организациях он проявляется несколькими способами. Руководители вступают в борьбу за ресурсы, сотрудники находятся в конфронтации из-за не совпадающих взглядов, интересов и идей. В компании работают люди с разными мотивациями, чертами характера, ценностями, поэтому межличностные конфликты могут формироваться не только относительно рабочей, профессиональной темы. По этим же причинам возникает еще один тип конфликтов — межгрупповой.

Методы управления конфликтами в трудовых коллективах

Управление конфликтом начинается с поиска способов его разрешения. Конфликтологи выделяют несколько путей:

  1. извлечь из конфликтной ситуации одного из оппонентов;
  2. исключить межличностные взаимодействия оппонентов;
  3. устранить непосредственный объект конфликта;
  4. перевести конфликт в другую плоскость.

Конфликтологи, занимающиеся разрешением конфликтов, приходят к выводу о том, что управление конфликтом зависит от нескольких факторов. Некоторыми факторами управлять непросто. Например, нельзя резко изменить взгляды человека на возникшую ситуацию, нельзя также просто поменять мотивы и потребности групп или отдельного члена трудового коллектива. Поиском решения занимаются разные эксперты — психологи и социологи, управленцы, профсоюзы и даже полицейские. Решение конфликта направлено на полное или частичное устранение его причин. Также эксперты предлагают несколько действенных методов управления конфликтами:

  1. внутриличностный метод — воздействие на отдельную личность, создание мотивационных условий. В некоторых случаях эффективным может быть угроза штрафом или даже увольнением;
  2. структурный метод — устранение организационных конфликтов. Эксперт разрабатывает стратегические формы разрешения конфликта, меняя структуру организации. Например, одного из спорщиков переводят в другой отдел;
  3. межличностный метод – со спорщиками проводит разговор руководитель отдела или организации. Он просит высказаться каждую из сторон в отношении объекта разногласий, а также в отношении возможного разрешения противоречивой ситуации. Руководитель является управляющим звеном, поскольку в организации сотрудники относятся к руководящим лицам с уважением, и в таком диалоге может быть найдено рациональное звено. Соответственно, конфликт будет разрешен.

Еще один метод — метод переговоров считается на сегодняшний день одним из самых лояльных и эффективных. Стороны, вступая в конфликт, пользуются не только профессиональными знаниями, но и высказывают свою позицию довольно эмоционально. В рамках переговоров есть возможность провести диалог без лишних оскорблений, нападок, перехода на личности. Когда человек проговаривает точку зрения, то ему становится проще понять суть конфликта, а значит проще прийти к его разрешению.

Также управлять конфликтом можно, проявляя ответные агрессивные действия. Но опыт управленческой деятельности показывает, что такой метод применяется только в крайних случаях, когда кризис зашел в тупик и исчерпаны предыдущие, предложенные возможности.

Конфликты в трудовом коллективе

Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии

Какие виды конфликтов возникают в компаниях

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

  • конфликты вертикальные — горизонтальные;
  • конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

  • Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу.
  • Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
  • Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
  • Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д.
  • Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
  • Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса.
  • Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб.
  • Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов.

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

    Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.

Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.

  • Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
  • Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
  • Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.
  • Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну».

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: