Пример действующей коммерческой политики - ABCD42.RU

Пример действующей коммерческой политики

Пример действующей коммерческой политики

Пример действующей коммерческой политики.

Содержание:

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

4. Категории клиентов и их критерии.

5. Политика продаж разным категориям клиентов.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

  • ТД — ООО «ТД Пекар»
  • Клиент — юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД
  • PEKAR — продукция торговой марки «PEKAR»
  • Базовая цена — цена, до начисления всех типов скидок.
  • Отпускная цена — цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента
  • ДС — Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия.

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании , цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

  • сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта
  • создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Цель:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

Задачи:

  • определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке
  • создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

4. Категории клиентов и их критерии.

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

ТД не работает со всеми остальными категориями клиентов.

5. Политика продаж разным категориям клиентов

5.1.Политика продаж дистрибьюторам.

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ

Дистрибьютор МОТО

Дистрибьютор ВАЗ

Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения

Предоставление отсрочки платежа

по желанию клиента, по цене с отсрочкой

Осуществление доставки

на территории РФ-за счет ТД ; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка — в зависимости от страны.

Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR

Обучение по новым продуктам

Пресечение недобросовестной конкуренции

наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы

политика единых цен для дистрибьюторов

Трейд-маркетинговая поддержка

общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон

Менеджмент

закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором

Дистрибьютор соблюдает следующие условия :

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ

Дистрибьютор МОТО

Дистрибьютор ВАЗ

Эксклюзив

закупки продукции PEKAR только у ТД

Условия оплаты

оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты — через Центральный офис ТД.

Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона

0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы

все регионы -250 т. руб.

все регионы -250 т. руб.

Минимальная партия

Планирование

ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования

Работа на закрепленной территории

отгрузка продукции в рамках согласованной территории

Соблюдение ценовой политики ТД

работа в рамках рекомендуемой наценки

Регулярность работы по PEKAR

ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов

Работа с ассортиментом

закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице

Предоставление информации о результате продаж PEKAR

предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

Критерии получения статуса Дистрибьютора :

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов : «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» — 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

  • условия оплаты -предоплата
  • минимальный среднемесячный объем — индивидуально
  • скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем — индивидуально
  • соблюдение рекомендованных наценок ТД.

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан:

  • Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.
  • Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия :

Предоставление скидки

8% от базовой цены, при соблюдении условий договора Поставки

Предоставление отсрочки платежа

по желанию клиента, по цене с отсрочкой

Осуществление доставки

за счет ТД (на всей территории РФ)

Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR

Обучение по новым продуктам

Трейд-маркетинговая поддержка

общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон

Сетевой клиент соблюдает следующие условия :

Условия оплаты

оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора

Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом Сетевого клиента

Минимальный объем разовой закупки

Планирование

ежемесячно, ежеквартально, ежегодно: в разрезе товарных групп

Соблюдение ценовой политики ТД

работа в рамках рекомендуемой наценки

Регулярность работы по PEKAR

ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования

Работа с ассортиментом

Закупка ассортимента по согласованной в Договоре Поставки матрице

Предоставление информации о результате продаж PEKAR

предоставление отчетности в утвержденной форме

(регулярно и по запросам ТД)

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Предоставление скидки

отгрузка по базовым ценам

Предоставление отсрочки платежа

Осуществление доставки

самовывоз или оплата доставки за счет клиента

Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR

кроме обязательной- не предоставляется

Обучение по новым продуктам

Торговые партнеры соблюдает следующие условия :

Условия оплаты

оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора

Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона

Минимальный объем разовой закупки

Регулярность работы по PEKAR

Предоставление информации о результате продаж PEKAR

6. Политика в области качества:

ТД проводит системную политику в области качества.

1. Осуществляет регулярную работу с рекламациями:

Все категории Клиентов ТД имеют возможность подать рекламацию на некачественный товар, и, в случае подтверждения наличия брака, ТД оперативно организовывает прием бракованной продукции.

2.Защищает торговую марку PEKAR от подделок и недобропорядочной конкуренции:

Все права ТД на продукцию PEKAR подтверждены соответствующими Патентами и Свидетельствами.

При регистрации в ассортименте любого Клиента контрафактной продукции ТД имеет право в одностороннем порядке прервать Дистрибьюторское Соглашение/Договор поставки, а также применить другие меры согласно Законодательству РФ.

7. Договорная система.

Все обязанности ТД и Клиента закрепляются в Дистрибьюторском Соглашении или Договоре Поставки — в соответствии с категорией Клиента.

В случае нарушения определенных условий, указанных в Дистрибьюторском Соглашении/ Договоре
Поставки, ТД имеет права в одностороннем порядке расторгнуть его.

Курсовая работа: Пример действующей коммерческой политики

Пример действующей коммерческой политики.

Содержание :

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

4. Категории клиентов и их критерии.

5. Политика продаж разным категориям клиентов.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

o ТД — ООО «ТД Пекар»

o Клиент — юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД

o PEKAR — продукция торговой марки «PEKAR»

o Базовая цена — цена, до начисления всех типов скидок.

o Отпускная цена — цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента

o ДС — Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия .

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании , цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

o сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта

o создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

o определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке

o создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

4. Категории клиентов и их критерии.

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

ТД не работает со всеми остальными категориями клиентов.

5. Политика продаж разным категориям клиентов

5.1. Политика продаж дистрибьюторам.

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ Дистрибьютор МОТО Дистрибьютор ВАЗ
Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения 10% 10% 10%
Предоставление отсрочки платежа по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки на территории РФ-за счет ТД ; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка — в зависимости от страны.
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR за счет ТД
Обучение по новым продуктам за счет ТД
Пресечение недобросовестной конкуренции наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы
политика единых цен для дистрибьюторов
Трейд-маркетинговая поддержка общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон
Менеджмент закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором

Дистрибьютор соблюдает следующие условия :

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ Дистрибьютор МОТО Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзив закупки продукции PEKAR только у ТД
Условия оплаты оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты — через Центральный офис ТД.
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона 0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы все регионы -250 т. руб. все регионы -250 т. руб.
Минимальная партия 150 т. р. 100 т.р. 100 т.р.
Планирование ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа на закрепленной территории отгрузка продукции в рамках согласованной территории
Соблюдение ценовой политики ТД работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов
Работа с ассортиментом закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)
Читайте также  Роль религии в образовании государства

Критерии получения статуса Дистрибьютора :

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов : «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» — 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

o условия оплаты -предоплата

o минимальный среднемесячный объем — индивидуально

o скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем — индивидуально

o соблюдение рекомендованных наценок ТД.

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан :

o Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.

o Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия :

Предоставление скидки 8% от базовой цены, при соблюдении условий договора Поставки
Предоставление отсрочки платежа по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки за счет ТД (на всей территории РФ)
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR за счет ТД
Обучение по новым продуктам за счет ТД
Трейд-маркетинговая поддержка общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон

Сетевой клиент соблюдает следующие условия :

предоставление отчетности в утвержденной форме

(регулярно и по запросам ТД)

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Предоставление скидки отгрузка по базовым ценам
Предоставление отсрочки платежа предоплата
Осуществление доставки самовывоз или оплата доставки за счет клиента
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR кроме обязательной- не предоставляется
Обучение по новым продуктам не проводится

Торговые партнеры соблюдает следующие условия :

Условия оплаты оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона не устанавливается
Минимальный объем разовой закупки 50 т.р.
Регулярность работы по PEKAR не устанавливается
Предоставление информации о результате продаж PEKAR не устанавливается

6. Политика в области качества:

ТД проводит системную политику в области качества.

1. Осуществляет регулярную работу с рекламациями:

Все категории Клиентов ТД имеют возможность подать рекламацию на некачественный товар, и, в случае подтверждения наличия брака, ТД оперативно организовывает прием бракованной продукции.

2.Защищает торговую марку PEKAR от подделок и недобропорядочной конкуренции:

Все права ТД на продукцию PEKAR подтверждены соответствующими Патентами и Свидетельствами.

При регистрации в ассортименте любого Клиента контрафактной продукции ТД имеет право в одностороннем порядке прервать Дистрибьюторское Соглашение/Договор поставки, а также применить другие меры согласно Законодательству РФ.

7. Договорная система.

Все обязанности ТД и Клиента закрепляются в Дистрибьюторском Соглашении или Договоре Поставки — в соответствии с категорией Клиента.

В случае нарушения определенных условий, указанных в Дистрибьюторском Соглашении/ Договоре
Поставки, ТД имеет права в одностороннем порядке расторгнуть его.

Как сформулировать коммерческую политику

Главные вопросы, на которые нужно ответить, чтобы заложить основу эффективной системы продаж b2b. Чек-лист для производителя.

Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и, вероятно, в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение: нужно стимулировать продажи.

Но в отсутствии системы в такой работе любое простое действие, например, дать скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании. Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведет в минус. А чтобы предложить адекватные каждому клиенту условия, придется перепроверить условия, прописанные в индивидуальных прайс-листах. Клиентов, совершающих регулярные покупки, возможно, больше сотни. Можно представить, сколько времени уйдет на подготовку нового предложения каждому. А если махнуть рукой и дать скидку всем подряд, то в итоге можно обнаружить удивительный результат: продали больше, а заработали меньше.

Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете на своей практике привести пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности в администрировании продаж и коммуникациях с клиентами.

Основа системы продаж – это свод правил, определяющих деятельность компании в этой сфере, другими словами, это коммерческая политика. Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи – от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная система продаж относится к типу продаж b2b для категории продуктов DIY, FMCG и DCG (durable consumer good – потребительские товары длительного пользования).

Ответив на нижеприведенные вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании. А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж. Начинаем проверку.

1. Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между производителем и потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?

Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того, с кем вы будете работать. Зафиксируйте это! Остальных отсеките – переведите на обслуживание через соответствующий уровень.

Например, вы остановились на варианте: Производитель – Крупный дистрибьютор – Дистрибьютор – Розничная торговая точка – Потребитель. Предположим, вы определяете, что работаете с дистрибьюторами. Тогда, вас не интересуют крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов – те, которые доводят ваш продукт до розницы. И если вашим товаром будут интересоваться торговые точки и, тем более, конечные потребители, вы должны их направлять на соответствующий уровень цепи.

2. Как у вас сегментированы клиенты?

Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период и после этого сегментируйте клиентов:

  • По регионам.
  • По фактическим объемам продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп.
  • По потенциальным объемам продаж в год: итого и по товарным группам.
  • По количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.

Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов – сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам. Зафиксируйте это!

3. Каков у вас порядок ценообразования от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?

Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет, по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая рекомендуемую розничную цену (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.

Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку – размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше. Зафиксируйте порядок ценообразования: цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, цена на полке магазина для потребителя (РРЦ). Это «чистые» цены.

При формировании цен по регионам страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.

Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за неисполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен производителя на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.

Контролировать цены на этапе продажи продукции дистрибьютором магазинам на практике сложно, поэтому самый простой и очевидный метод – контроль РРЦ. Розничная цена – это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, нетрудно установить, кто нарушил порядок – либо магазин, либо дистрибьютор.

4. Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет – вы или дистрибьютор?

Следует фиксировать показатели, которые можно измерять.

  • Объем продаж итого в рублях за отчетный период.
  • Объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении.
  • Количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя.
  • Объем товарного запаса на складах дистрибьютора.

Метод контроля количественных показателей – данные из вашей учетной системы (производителя) и учетной системы дистрибьютора.

  • Скорость и качество обслуживания. Метод оценки – таинственный покупатель.
  • Полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля – данные из учетной системы производителя: продажи по товарным группам и учетной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.

Разработайте свои целевые показатели для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей. Зафиксируйте это!

5. Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?

Если вы – производитель, ваши покупатели – дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определенные деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.

У вас определены «чистые» цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов. Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).

Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы: выберите их с учетом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример – скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно, скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.

Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).

6. Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что еще, кроме целевой доходности, ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?

Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:

  • Товарный кредит. Формат предоставления кредита – прямой или факторинг.
  • Условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
  • Реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM – оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
  • Совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
  • Прочее.
Выводы

Ответив на все приведенные выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании. Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.

Для компании коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Четкие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров. Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании обеспечит получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход ее на новый этап не вызывает сомнений.

Сформулированная коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесет свои коррективы, будут появляться новые вызовы и надо отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.

Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия, прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость с обеих сторон – залог долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

Читайте также  Роль государственных корпораций в российской экономике

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

Содержание внутрикорпоративного документа «Коммерческая политика»[6]

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо[7], на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

• скидка 6 % за самовывоз;

• скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

• цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Результат

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2. Рост продаж на домашнем рынке.

3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Коммерческая политика. Чек лист для производителя

С момента создания компании её продукт начинает занимать своё место на рынке. Покупатели приходят с разных сторон, порой их даже очень много — сотни. Компания живёт, развивается, растет.

Приходит момент, когда развитие замедляется или останавливается. Момент, когда собственник понимает — нужно что-то менять! Предпринимаются попытки найти ответы, но это часто порождает новые вопросы.

Анализируя ситуацию, приходит понимание, что, например, невозможно обслужить всех покупателей, потому что их много и потому что они разные. А каждый из них решает свои задачи и удовлетворяет разные потребности, например: конечный потребитель и оптовик, желающий заработать на вашем товаре.

При этом собственник желает, чтобы продажи его продукта увеличивались, прибыль росла, а компания продолжала развиваться.

В жизненном цикле компании выделяют несколько этапов:

  • Этап Начало/startup. В классификации Ицхака Адизеса это три этапа Ухаживание, Рождение и Младенчество. Создан продукт, начинаются продажи на основании общего энтузиазма, работает принцип: все клиенты хороши, кто покупает. Компания больше ориентирована на продукт, а не на сбыт. Нормы и правила не сковывают деятельность. Система не нужна, достаточно драйва.
  • Предпринимательский этап. В классификации И. Адизеса это этап Давай-Давай. Продукт совершенствуется, начинает превращаться в продуктовый портфель. Появляется план продаж, ERP система, начинают внедряться основы финансового менеджмента: формируются бюджет доходов и расходов и план движения денег. Отдел продаж начинает расти. Приходит понимание, что компанией уже не получается управлять по старому.
  • Этап Юности. «Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению».

На этом этапе собственник осознает необходимость перемен. Обязан осознать! Иначе возможна реализация негативных сценариев развития компании.

Именно на этапе Юность возникает необходимость построения системы продаж. Или перерождения существовавшего порядка в систему.

В данной статье рассматриваются только вопросы продаж. Предоставляется возможность проверить — всё ли сделано на пути систематизации продаж. Можно ли, существующий в вашей компании порядок продаж, назвать системой.

Предположу, что на этом этапе развития бизнеса вы уже ответили на вопросы, связанные с продуктом. Какую потребность продукт удовлетворяет. Какую ценность для потребителя несёт ваш продукт и т.д.

Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и вероятно, что в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение — нужно стимулировать продажи.

В отсутствии системы, любое простое действие, например, предоставить скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании.

Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведёт в минус. А для того чтоб предоставить адекватные условия, необходимо перепроверить, вспомнить, условия, предоставленные каждому клиенту. Клиентов, совершающих регулярные покупки, например, больше сотни. Условия прописаны в индивидуальных прайс-листах, можно представить, сколько времени уйдёт на подготовку предложения каждому.

А если махнуть рукой и просто дать всем скидку, то по итогу месяца/периода действия скидок, можно обнаружить удивительный результат — продали больше, а заработали меньше.

Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете, на своей практике, привести дополнительно пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности администрирования, коммуникаций и т.д.

Основа системы продаж — это свод правил, определяющих деятельность компании в сфере продаж, другими словами коммерческая политика.

Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи: от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная ниже система продаж относится к типу продаж В2В для категории продуктов DIY, FMCG, DCG (durable consumer good — потребительские товары длительного пользования).

Ответив на нижеприведённые вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании.

А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж.

Начинаем проверку:

  • Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между Производителем и Потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?

Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того с кем вы будете работать. Зафиксируйте это!

Остальных отсеките — переведите на обслуживание через соответствующий уровень.

Например, вы остановились на варианте: Производитель — Крупный дистрибьютор — Дистрибьютор — Розничная торговая точка — Потребитель. Предположим вы определяете, что работаете с Дистрибьютором! Тогда, вас не интересуют Крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов, вам нужны только те кто доводят ваш продукт до розницы!

При обращении же торговых точек и тем более конечных потребителей вы направляете их на соответствующий уровень цепи.

  • Как у вас сегментированы клиенты?

Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период.

  • по регионам,
  • по фактическим объёма продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп,
  • по потенциальным объёмам продаж в год: итого и по товарным группам,
  • по количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.

Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов — сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам.

  • Каков у вас порядок ценообразования: от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?

Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая Рекомендуемую розничную цены (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.

Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку — размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше.

Читайте также  Особенности социально-экономического и политического строя Новгорода, Пскова

Зафиксируйте порядок ценообразования! Цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, РРЦ — цена на полке магазина для потребителя. Это «чистые» цены.

При формировании цен по регионам нашей страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.

Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за не исполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен, на продукцию производителя, на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.

Учитывая практические сложности осуществления контроля на этапе продажи продукции дистрибьютором магазину, контроль РРЦ самый простой и очевидный метод. Розничная цена — это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, то установить кто нарушил порядок не трудно: либо магазин, либо дистрибьютор.

Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет — вы или дистрибьютор?

Показатели, которые можно измерять.

  • объем продаж итого в рублях за отчётный период,
  • объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении,
  • количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя,
  • объем товарного запаса на складах дистрибьютора.

Метод контроля — данные из вашей учётной системы (производителя) и учётной системы дистрибьютора.

  • скорость и качество обслуживания. Метод оценки — таинственный покупатель.
  • полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля — данные из учётной системы производителя: продажи по товарным группам и учётной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.

Разработайте свои целевые показателей для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей.

  • Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?

Вы производитель, ваши покупатели — дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определённые деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.

У вас определены «чистые» цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов.

Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).

Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы — выберите их с учётом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример — скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.

Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).

  • Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что ещё кроме целевой доходности ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?

Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:

  • товарный кредит. Формат предоставления кредита — прямой или факторинг.
  • условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
  • реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM — оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
  • совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
  • прочее.

Ответив на все приведённые выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании.

Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.

Для компании, коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Чёткие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров.

Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании, обеспечит собственнику получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход её на новый этап не вызывает сомнений.

Сформулированная вами коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесёт свои коррективы, будут появляться новые вызовы и вы обязаны отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.

Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия. Прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость, с обеих сторон, является залогом долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Пример действующей коммерческой политики (стр. 1 из 2)

Пример действующей коммерческой политики.

Содержание:

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

4. Категории клиентов и их критерии.

5. Политика продаж разным категориям клиентов.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

o ТД — ООО «ТД Пекар»

o Клиент — юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД

o PEKAR — продукция торговой марки «PEKAR»

o Базовая цена — цена, до начисления всех типов скидок.

o Отпускная цена — цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента

o ДС — Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия.

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании , цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

o сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта

o создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

o определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке

o создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

4. Категории клиентов и их критерии.

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

ТД не работает со всеми остальными категориями клиентов.

5. Политика продаж разным категориям клиентов

5.1. Политика продаж дистрибьюторам.

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ Дистрибьютор МОТО Дистрибьютор ВАЗ
Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения 10% 10% 10%
Предоставление отсрочки платежа по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки на территории РФ-за счет ТД ; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка — в зависимости от страны.
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR за счет ТД
Обучение по новым продуктам за счет ТД
Пресечение недобросовестной конкуренции наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы
политика единых цен для дистрибьюторов
Трейд-маркетинговая поддержка общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон
Менеджмент закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором

Дистрибьютор соблюдает следующие условия :

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ Дистрибьютор МОТО Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзив закупки продукции PEKAR только у ТД
Условия оплаты оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты — через Центральный офис ТД.
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона 0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы все регионы -250 т. руб. все регионы -250 т. руб.
Минимальная партия 150 т. р. 100 т.р. 100 т.р.
Планирование ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа на закрепленной территории отгрузка продукции в рамках согласованной территории
Соблюдение ценовой политики ТД работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов
Работа с ассортиментом закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

Критерии получения статуса Дистрибьютора :

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов : «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» — 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

o условия оплаты -предоплата

o минимальный среднемесячный объем — индивидуально

o скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем — индивидуально

o соблюдение рекомендованных наценок ТД.

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан:

o Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.

o Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия :

Предоставление скидки 8% от базовой цены, при соблюдении условий договора Поставки
Предоставление отсрочки платежа по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки за счет ТД (на всей территории РФ)
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR за счет ТД
Обучение по новым продуктам за счет ТД
Трейд-маркетинговая поддержка общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон

Сетевой клиент соблюдает следующие условия :

Условия оплаты оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом Сетевого клиента 0,25 млн.
Минимальный объем разовой закупки 100 т.р.
Планирование ежемесячно, ежеквартально, ежегодно: в разрезе товарных групп
Соблюдение ценовой политики ТД работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа с ассортиментом Закупка ассортимента по согласованной в Договоре Поставки матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Предоставление скидки отгрузка по базовым ценам
Предоставление отсрочки платежа предоплата
Осуществление доставки самовывоз или оплата доставки за счет клиента
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR кроме обязательной- не предоставляется
Обучение по новым продуктам не проводится

Торговые партнеры соблюдает следующие условия :

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: