Организационная культура и её влияния на эффективность деятельности организации - ABCD42.RU

Организационная культура и её влияния на эффективность деятельности организации

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

  • Авторы
  • Файлы работы
  • Сертификаты

Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура — основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что более успешные компании, как правило, обладают высокоразвитой организационной культурой. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, нормы, принципы жизнедеятельности компании — все это отражает культуру и является отличительным признаком организаций, а также оказывает существенное влияние на развитие и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационная культура на практике представляет собой набор традиций, ценностей, общих подходов, мировоззрения членов организации, устоявшихся во времени. Организационная культура является выражением индивидуальности данной компании, проявлением ее особенностей и отличий от других. Атрибутами организационной культуры предприятия являются следующие элементы:

Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести систему мотивации и вознаграждений сотрудников и кадровую политику. Так в Российских нефтяных компаниях наиболее распространена практика найма работников не на общих основаниях, а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей [1].

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать приемлемым, как строятся отношения с начальством, коллегами.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом, характерен более авторитарный стиль, для которого присуще низкое делегирование полномочий и диктат в принятии решений.

Символика — по средствам нее осуществляется передача основных ценностей компании общественности. Сюда относятся логотип, торговый знак, фирменный стиль, слоган.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенной стилистики в одежде. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации.

Рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее важных в организации, предлагает С.П. Роббинс (Таблица 1):

Таблица 1-Основные характеристики организационной культуры

готовность работника пойти на риск;

обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая организацию по представленным характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление об организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура может быть представлена следующими видами (Таблица 2):

Таблица 2 — Классификация организационной культуры

Зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы)

Отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Псевдо организационная культура

Культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

Обращенную внутрь самих себя.

Основной целью организационной культуры, является помощь сотрудникам организации в более продуктивной работе, в свою очередь приносящей удовлетворение от трудовой деятельности. Если человек находится в несвойственной для него организационной культуре, его деятельность сковывается и ограничивается. При соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается продуктивность труда. Таким образом, можно добиться получения эффекта синергии.

Организационная культура выполняет целый ряд функций, таких как:

Охранная функция — создание защитного барьера, ограждающего организацию от внешних воздействий, носящих нежелательный характер;

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации, помогает в сплочении организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, благодаря которому, формируются и контролируются формы поведения и восприятия, необходимые для данной организации;

Адаптивная функция — выражается в чувстве общности всех членов организации, обеспечивая приспособление;

Ориентирующая функция — направление деятельности организации в необходимое русло;

Мотивационная функция – усиливает преданность и вовлеченность сотрудников в дела организации;

Функция имиджа организации – заключается в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Ценностью организационной культуры является и то, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на вершине пирамиды потребностей.

Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации, происходит по 2-м каналам: через поведение людей, через методы их работы. Для наглядности, на (Рис.1) представлена схема отражающая влияние корпоративной культуры на деятельность организации.

С точки зрения первого подхода, проводят специальное социологическое исследование, разрабатывают опросники, по которым хотят выяснить влияние отдельных аспектов организационной культуры на поведение работников. При обработке анкет используют метод группировки для изучения поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры, используют метод факторного анализа для изучения глубинного уровня организационной культуры. Результаты анализа представляю в трехмерном пространстве.

Второй подход рассматривается с помощью нескольких моделей. В теории менеджмента предложена модель Питерса-Уотермана. Данная модель подразумевает все предложения разбить на две группы по эффективности деятельности как успешные и неуспешные, а затем выводится то отличие по организационной культуре, которым характеризуются успешные предприятия. Компании привели к успеху следующие принципы деятельности:

— вера в действие;

— связь с потребителем;

— рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

— знание того, чем управляют;

— не заниматься тем, чего не знаешь;

— простая структура и немногочисленный штат управления;

— одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении [2].

Рисунок 1- Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Для эффективности организации важно совпадение культуры и стратегии организации. При их несовпадении возникает так называемый «культурный» риск, ведущий к снижению эффективности работы. Культурный риск оценивается по матрице, в которой риск зависит от 2-х факторов: совместимости между стратегией и культурой и важности задачи для успеха стратегии.

Зона незначительного риска возникает для несущественных задач и высокой совместимости между стратегией и культурой. Зона недопустимого риска возникает для значимых задач и при несовпадении стратегии и культуры (на них следует обращать особое внимание).

Управленческие решения по достижению совпадения между стратегией и культурой сводятся к следующим действиям:

1. игнорируется культура, которая препятствует эффективному претворению в жизнь выбранной стратегии;

2. изменяется организационная культура, однако это является достаточно длительным процессом;

3. изменяется стратегия с целью ее координации с существующей культурой;

4. система управления подстраивается под культуру таким образом, чтобы обойти культуру без внесения серьезных изменений в стратегию[3].

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. — 152 с.;

2. Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99. — С. 2013

3. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 151 с.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы

Управление организационной культурой (формирование, поддержание, изменение)

Концепция организационной культуры

1. Концепция организационной культуры

Организационная культура является одним из элементов внутренней среды организации. Менеджмент и организационная культура связаны и влияют друг на друга. Менеджмент формирует организационную культуру и в то же время учитывает ее элементы при принятии управленческих решений.

Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации; набор ценностей, задающих людям ориентиры их поведения и действий; символические материальные и духовные средства, передающие ценностные ориентации индивида.

3 уровня организационной культуры (Э. Шайн)

1. Поверхностный. Позволяет выявить символические составляющие или видимые внешние факторы, которые легко обнаружить, но не всегда можно их расшифровать термином организационной культуры.

2. Подповерхностный. Это исследование ценностей на сознательном уровне, их отражение в символах и языке.

Иногда изучение организационной культуры на этом заканчивается, т.к. на следующем уровне начинаются большие трудности.

3. Глубинные. Исследование базовых предположений, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей и объясняют атрибуты организационной культуры. Здесь могут использоваться метод факторного анализа и метод соционки.

Принципы создания организационной культуры

1. в культуре всегда должны отражаться вопросы ценности фирмы для ее участников

2. культура фирмы является более широким понятием, чем психологический климат. Характеристика психологического климата является одним из аспектов организационной культуры и отражается организационной культурой.

3. культура складывается годами и десятилетиями путем отбора наиболее полезного и всего ого, что создает успех деятельности коллектива в целом.

4. отсутствуют сильные и слабые «рецепты» организационной культуры. Все зависит от коллектива и его менеджера. Культура обеспечивает успех, если она рождается в недрах коллектива при умелом руководстве менеджера.

Характеристики организационной культуры (Харрис, Моран)

1. осознание себя и своего места в организации (поощрение индивидуализма, характер проявления эмоций и др.)

2. коммуникационная система язык общения. Это преобладание устных, письменных коммуникаций, невербальных средств общения, специального жаргона.

3. внешний вид и одежда (использование специальной униформы, требования к прическе, косметике)

4. привычки и традиции в области приема пищи

5. осознание времени, отношение к нему, его использование (соблюдение времени распорядка и поощрение за это, степень точности и относительности времени у работника)

6. взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов, взаимодействие людей, разных по возрасту, рангу, опыту и т.д. )

7. ценности и нормы

8. вера во что-то, отношение и расположение к чему-то (вера в руководство, в свои силы, в успех, в справедливость)

9. процесс развития работника и его научение (объяснение ситуации, предоставление информации, способы повышения квалификации)

10. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, продвижение по службе, оценка работы и вознаграждение)

В рамках организационной культуры фирмы могут существовать субкультуры и контркультуры. Субкультуры – это организационные культуры отдельных подразделений или групп работников, которые могут сильно отличаться от организационной культуры фирмы в целом. Контркультуры являются противоположностью к целям организации и общей организационной культуре. Контркультуры создает оппозиция, которую в организации не удовлетворяют их основные

позиции. Контркультуры могут служить источником прогресса в организации.

Организационные культуры отдельных фирм должны иметь свое собственное лицо, т.н. «изюминку», которая является элементом имиджа фирмы. Например, для IBM – это уважение к индивиду; для HP – поощрение новаторства.

В понятие корпоративной культуры IBM входят следующие компоненты: окружающая среда, система ценностей, «герой» фирмы, церемонии, ритуалы и культурная часть, внешний вид персонала, стиль руководства.

Ценности IBM: выполнение обещаний и договоренностей, пунктуальность, уважение бумажных обязательств и соглашений, достижение качества продукции.

Большое значение имеет обучение работников организационной культуре, особенно вновь поступивших руководителей.

В фирме HP официально опубликованы основы управления, которые состоят из 3-х разделов:

1. задачи, права и обязанности фирмы

2. прибыль, сфера интересов (определяют главные принципы достижения целей)

3. наши люди и управление (излагают основные методы управления)

2.Управление организационной культурой (формирование, поддержание, изменение)

При формировании организационной культуры следует учитывать факторы внутренней и внешней среды. Внутренние факторы в основном связаны со взаимодействием людей – это выбор методов коммуникации, принятые награждения и наказания за желательное и нежелательное поведение в организации, распределение статусов в организации. К внешним факторам относят миссию и стратегию организации, способы управления по целям и другие способы согласования целей.

При формировании организационной культуры необходимо сформулировать ту изюминку (особенность), которая будет отличать организационную культуру данного предприятия от других.

При формировании организационной культуры рекомендуется использовать матрицу классификации организационных культур по отношению власти к группе.

Читайте также  История жизни Лука Пачоли

1. традиционная культура с централизованной структурой и авторитарным управлением.

2. работников привлекают подойти творчески к выполнению своей работы по достижению целей, стоящих перед группой. При этом цели формулирует руководство.

3. управление по целям, т.е. работники очень активно привлекаются как к формулировке целей, так и к формулировке методов их достижения.

4. работники совместно с руководством устанавливают цели, а способы достижения определяет руководитель, которому доверяют работники в силу высокого уровня профессионализма.

После формирования организационной культуры ставиться важная задача по поддержанию организационной культуры. При этом следует осуществлять адаптацию отдельных работников к организационной культуре или увольнять работников, которые не вписываются в существующую организационную культуру.

Матрица, характеризующая адаптацию работника к организационной культуре.

1. данная ситуация сохраняется недолго, т.к. предприятию необходимо постоянно адаптироваться к условиям внешней среды.

2. ситуация, связанная с проблемами подготовки персонала. Здесь происходит значительное изменение культуры, но не происходит изменения поведения людей, например, в коммерческой организации изменяются ценности и отношение к внешней среде, но уровень квалификации и стиль мышления работников может остаться без изменений.

3. ситуация характерна для творческих организаций, работающих на коммерческой основе, где есть понимание новой ситуации, а также знания и опыт для решения возникающих проблем.

4. люди повышают свою квалификацию, работают грамотно в новых условиях, но сохраняют старое мировоззрение, что является тормозом развития организации.

3.Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы

Влияние организационной культуры на эффективность происходит по 2-м каналам: через поведение людей, через методы их работы.

С точки зрения первого подхода, проводят специальное социологическое исследование, разрабатывают специальные опросники, по которым хотят выяснить влияние отдельных аспектов организационной культуры на поведение работников. При обработке анкет используют метод группировки для изучения поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры, используют метод факторного анализа для изучения глубинного уровня организационной культуры. Результаты анализа представляю в трехмерном пространстве.

Второй подход рассматривается с помощью нескольких моделей. В теории менеджмента предложена модель Питерса-Уотермана. Данная модель подразумевает все предложения разбить 2 группы по эффективности деятельности как успешные и неуспешные, а затем выводится то отличие по организационной культуре, которым характеризуются успешные предприятия. Компании привели к успеху следующие принципы деятельности:

· вера в действие

· связь с потребителем

· рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности

· знание того, чем управляют

· не заниматься тем, чего не знаешь

· простая структура и немногочисленный штат управления

· одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении

Для эффективности организации важно совпадение культуры и стратегии организации. При их несовпадении возникает так называемый «культурный» риск снижения эффективности работы. Культурный риск оценивается по специальной матрице, в которой риск зависит от 2-х факторов: совместимости между стратегией и культурой и важности задачи для успеха стратегии.

Зона незначительного риска возникает для несущественных задач и высокой совместимости между стратегией и культурой. Зона недопустимого риска возникает для значимых задач и при несовпадении стратегии и культуры (на них следует обращать особое внимание).

Управленческие решения по достижению совпадения между стратегией и культурой сводятся к следующим:

1. игнорируется культура, которая препятствует эффективному претворению в жизнь выбранной стратегии,

2. изменяется организационная культура, однако это является достаточно длительным процессом,

3. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру,

4. система управления подстраивается под культуру таким образом, чтобы обойти культуру без внесения серьезных изменений в стратегию.

Производственный менеджмент.

Лекция №10 Планирование производственных операций.

| следующая лекция ==>
Управление стрессами | Проектирование работ и нормирование труда

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он „может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Came. В. Сате[371] выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Прирыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида но отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. ПитерсаР. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации[372]. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Читайте также  Культура разговорной речи

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса[373]. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Влияние организационной культуры на деятельность организации

Вы будете перенаправлены на Автор24

Организационная культура как объект исследования

В настоящее время в науке менеджмента все больше внимания уделяется организационной культуре и связанным с нею методам управления. Изучение организационной культуры осложнено рядом факторов – отсутствием полной теоретической базы, нехваткой методики анализа, а также ограничениями области изучения. Изучение корпоративной культуры организации во многих исследованиях осуществляется в рамках науки по управлению персоналом, что приводит к отказу от анализа влияния организационной культуры на другие показатели деятельности организации. Однако тенденции современных исследований показывают, что взаимосвязь организационной культуры с показателями деятельности компании необходимо оценивать и анализировать.

Именно этот вопрос стоит в истоках интереса к организационной культуре. Первые исследования на тему организационной культуры были нацелены на выявление причин успешности и эффективности крупных американских корпораций, и сейчас этот тренд возрождается.

Т. Питерс и Р. Уотерман в своих работах выделили основные черты организационной культуры, которые способствуют успеху компании. Согласно их исследованиям, организационная культура способствует успеху организации, когда ее центральным аспектом является удовлетворенность потребителей. Сотрудники в такой организационной культуре воспринимаются как важнейший актив организации, поощряется их инициативность и самостоятельность. Руководители такой организации общаются с подчиненными на регулярной основе и принимают непосредственное участие в деятельности управляемых ими объектов. Компания с эффективной организационной культурой ориентирована на основной вид деятельности, слабо диверсифицирована и обладает простой и гибкой организационной структурой.

Впоследствии на базе работ Т. Питерса и Р. Уотермана было проведено множество исследований, доказывающих и опровергающих их утверждения. Однако одно не подлежит сомнению – организационная культура оказывает непосредственное влияние на эффективность и результативность деятельности компании.

Готовые работы на аналогичную тему

Модели влияния организационной культуры на деятельность компании

Одной из первых моделей влияния организационной культуры на деятельность компании принято считать модель В. Сате. Этот специалист рассматривает влияние корпоративной культуры на организацию на двух уровнях, используя процессный подход. В данной модели поверхностный уровень организационной культуры определяет поведение внутри организации, оказывая влияние на процессы принятия решений, контроля и коммуникации, а подповерхностный уровень заключает в себе ценности компании и ее сотрудников и определяет более глубокие поведенческие слои – посвященность компании, восприятие среды и оправдание своих действий.

Другой известной моделью взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности компании является модель AGIL американского социолога Т. Парсонса. Т. Парсонс на основе анализа организации как социальной системы выделил ряд функций, выполнение которых необходимо для достижения успеха, и утверждал, что корпоративная культура является наиболее важным средством выполнения данных функций. К этим функциям относятся адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность.

Развитие модель Т. Парсонса получила в работах Р. Квина и Дж. Рорбаха, которые предложили модель «конкурирующих ценностей и организационной эффективности». В рамках данной модели влияние организационной культуры рассматривается через призму трех конкурирующих ценностей:

  • интеграции/дифференциации,
  • внутреннего/внешнего фокуса,
  • средств/результатов.

Организационная культура и эффективность компании

Современная модель взаимосвязи организационной культуры и эффективности деятельности организации разработана швейцарским специалистом Д. Дэнисоном. В рамках этой модели организационная культура рассматривается через четыре составляющие: вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссию. Каждый из этих факторов определенным образом влияет на деятельность компании.

Вовлеченность отражает взаимосвязь деятельности сотрудников компании и общеорганизационных целей, ценность сотрудников для организации и акцент на развитии их способностей. Согласованность представляет собой уровень координации и интеграции в компании. Адаптивность предполагает гибкость реакций компании на изменения внешней среды. В миссии выражаются цели и направления стратегического развития организации.

Каждый из перечисленных аспектов организационной культуры оказывает влияние на организационные процессы, на организационную структуру, на поведение внутри организации, ее конкурентоспособность и общую результативность деятельности.

Данный подход позволяет комплексно проанализировать влияние организационной культуры на деятельность организации в разрезе различных аспектов и составить цельную картину влияния.

Влияние организационной культуры на деятельность организации

Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Января 2011 в 15:32, курсовая работа

Описание работы

Актуальность данной работы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, и поэтому она должна является предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление организацией не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Содержание

Глава I. Основная часть.

1.Понятие организационная культура…………………………………………………………….5
a.Основные элементы организационной культуры………………………….5
b.Типы организационной культуры…………………………………………………. 6
2.Формирование организационной культуры…………………………………………………7
3.Факторы, влияющие на культуру организации………………………………………….13
4.Управление организационной культурой…………………………………………………..16
5.Влияние культуры на организационную эффективность……………………………23
Глава II. Практическая часть.

1.Изучение сложившейся организационной культуры на примере магазина спортивных товаров и аксессуаров «Reebok»…………………………………………..26
Заключение………………………………………………………………………………………………………..29

Список использованной литературы……………………………………………………. 31

Работа содержит 1 файл

курсовая работа.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова»

Кафедра мировой экономики

«Влияние организационной культуры на деятельность организации»

Выполнила: студентка II курса, ФЭИ,

группы МЭ-РФО, Павлова Анжелика

проверила: Дьячковская Н.Н.

Глава I. Основная часть.

  1. Понятие организационная культура………………………………………………………… ….5
    1. Основные элементы организационной культуры………………………….5
    2. Типы организационной культуры…………………………………………………. 6
  2. Формирование организационной культуры…………………………………………………7
  3. Факторы, влияющие на культуру организации………………………………………….13
  4. Управление организационной культурой………………………………………………….. 16
  5. Влияние культуры на организационную эффективность……………………………23

Глава II. Практическая часть.

  1. Изучение сложившейся организационной культуры на примере магазина спортивных товаров и аксессуаров «Reebok»…………………………………………..26

Список использованной литературы…………………………………………………… . 31

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно определяется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями

Организация– это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. 1 Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствие с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Актуальность данной работы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, и поэтому она должна является предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление организацией не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Объектом исследования данной курсовой работы является процесс управления через организационную культуру.

Предметом исследования – сама организационная культура.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных понятий культуры, и ее влияние на деятельность организации на примере фирмы «Reebok».

Понятие организационная культура.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Типы организационной культуры.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. 2

Читайте также  Ноосфера и воздействие на нее человека

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. 3

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Формирование организационной культуры.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала

Культура влияет на организационную жизнь двумя способами. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению тех переменных, с помощью которых можно отследить влияние культуры на организацию.

Подходы к измерению влияния культуры

Набор переменных, которые выбираются для анализа организации, и, в частности, организационной культуры, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:

— организация — внешняя среда;

При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения эффективности деятельности организации, так и удовлетворенность на каждом указанном уровне. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть ориентированной на краткосрочную перспективу или долгосрочную. Однако такая “теоретизированная” трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Мы рассмотрим следующие модели определения влияния культуры на организацию: модель Сате, модель Питерса — Уотермана, модель Парсонса.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

— восприятие организационной среды;

— оправдание своего поведения.

Чуть выше мы говорили об уровнях организационной культуры. Если соотносить эти уровни с указанными переменными данной модели, то можно сказать, что первые три процесса — принятие решений, контроль, коммуникации — соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

36. Культура организации, ее содержание. Модели организационной культуры. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы.

Организационная культура— это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационнаякультура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

готовность работника пойти на риск;

обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цельорганизационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценностьорганизационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Выделяют следующие модели управленческих культур:

Семейная культура— по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. Глава компании обычно обладает не только опытом, но также значительной властью, что позволяет ему лучше знать подчиненных, что им надлежит делать. Семейную культуру можно обнаружить также по различным невербальным сигналам: позе руководителя, его тону и ожиданиям вполне определенного поведения от своих подчиненных.

Причем властьв таких организацияхне столько существует над работниками, сколько реализуется через них и опирается на их поддержку. Главную угрозу для них представляют не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье.

Как правило, «семейные» культуры в большей степени характерны для стран, не так давно прошедших стадию индустриализациии сохраняющих традиционные феодальные рудименты. Больше тяготеют к модели руководителя-отца в противовес модели руководителя-лидера национальные культуры Востока и юга Европы (Италия, Испания, юг Франции, Греция, Кипр).

Приверженность модели руководителя-отца, как показало исследование, коррелирует с самой высокой степенью иерархичности организации. Делегирование полномочий в данной культуре затруднено и осуществляется только в отсутствие «родителя». При этом ответственность остается на «отце».

Разновидностью организационной культуры является так называемая Эйфелева башня. Данная ассоциация объясняется следующим образом: Эйфелева башня в Париже является символом прочности, стабильности. Руководитель выступает не как личность (культура «семьи»), а в первую очередь как носитель определенной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель корпорации, требует исполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту. Для этого он должен обладать определенными полномочиями, причем легитимизированными. Власть в «Эйфелевой башне» непосредственно связана с занимаемой должностью, но не статусом личности (как в «семейной» культуре), а статусом роли. Поэтомуруководитель могуществен ровно настолько, насколько ему это предписано правилами,санкционированными полномочиями на выполнение своих функций.

Модель «Эйфелева башня» отвергает все, что кажется приемлемым и даже естественным в «семейной» культуре. Организационные цели отделены от личных потребностей, дабы избежать необоснованного, с точки зрения данной культуры, воздействия личных интересов на общественные.

Негативным явлением данной организационной культуры является то, что если же задаются цели, не согласующиеся с иерархическими координационными функциями, например, связанные с изобретением новых продуктов, «башня» сама будет препятствовать их достижению, то есть структура не способна к изменениям.

Конфликты рассматриваются как организационная патология, угроза эффективности, нечто иррациональное и вызывающее. Персонал уподобляется «физической единице» — капиталу или наличности. Как и другие ресурсы, человеческие расписываются во времени, оцениваются, планируются.

Модель«Управляемая ракета»имеет больше сходных черт с «Эйфелевой башней». Вместе с тем для нее прежде всего значимы результаты — максимальная практическая реализация стратегий и достижение поставленной цели. Для этого используются нетипичные для «семейной» и «башенной» культур методы работы в командах и проектных группах.

Изначально неизвестно, кто, что и какими методами будет делать. При известной конечной цели направление движения к ней не определено и может меняться, поэтому может понадобиться помощь любого из работающих экспертов. Однако каждый из членов команды участвует в разрешении проблем, а конечной мерой оценки работы выступает индивидуальный вклад каждого в совместно достигаемый результат.

«Управляемая ракета» — кибернетический тип культуры, так как ориентация на задачи осуществляется посредством сигналов обратной связи и имеет цикличный, а не линейный характер. Эта культура восприимчива к изменениям, однако они относятся, скорее, к способам исполнения, чем поставленным целям.

Модель корпоративной культуры «Управляемая ракета» в стоимостном отношении является дорогостоящей культурой, поскольку объединяет силы высококвалифицированных профессионалов и экспертов.

Модель «Инкубатор»— организационная культура управления, которая базируется на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы. Здесьглавная цель — освободить индивидуумов от рутинной работы для творческой деятельности, минимизируя время на самообслуживание.

«Инкубатор» — персонифицированный тип культуры, почти не имеет структуры и исключает формализацию. Решающая роль в этом типе культуры принадлежит людям, которые выдвигают идеи, находят ресурсы, разрабатывают продукт или новую услугу.Эта модель культуры аккумулирует новые идеии реагирует на все инициативы. Она относится к культурам предпринимательского типа. В ней прекрасно уживаются как малые инновационные фирмы, так и различные консультанты, университетская профессура и любая творческая группа профессионалов, работающая над инновационной идеей, гдеглавными стимулами являются инновации и творчество.

В противоположность «семейной» культуре лидерствов «инкубаторе»не предписывается, а достигается.Люди следуют за тем лидером, чьи идеи в наибольшей степени впечатляют и кто добивается наибольшего прогресса. Конфликты либо разрешаются, либо изыскиваются наилучшие альтернативы решения возникшей проблемы. Модель организационной культуры типа «инкубатор»ориентирована на развитие личности, является важнейшим аспектом мотивации для работника и выступает возможностью профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: