Методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения - ABCD42.RU

Методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Методы принятия управленческих решений

Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Читайте также  Современные тенденции развития организационных структур управления

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

  • Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
  • Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
  • Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

  • контроль за продажами и поступлениями средств;
  • оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
  • сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
  • ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
  • сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
  • остатки товаров и материалов;
  • финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Исходная информация для принятия управленческих решений

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Часть 3
  • Часть 4
  • Часть 5
  • Часть 6

    Информация — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, то есть все то, что может дать более широкое представление об объекте исследования.

    Целью управленческого учета является обеспечение менеджеров информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому к управленческой информации, подготовленной в целях использования руководством, предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используется как бухгалтерская информация, которая подлежит четкой документации и регистрации, так и любая другая информация, необходимая руководителям для принятия решений. Последняя может быть получена как из внутренних источников организации, так и из внешних (таких как пресса, социологические опросы и т.п.). При этом вся информация, независимо от источника получения, может быть как количественной (т.е. иметь численное выражение), так и качественной (т.е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок).

    Количественная информация делится на учетную и неучетную. К учетным источникам информации относятся:

    • бухгалтерский учет и отчетность;
    • статистический учет и отчетность;
    • оперативный учет и отчетность;
    • выборочные учетные данные.

    К неучетным источникам информации относятся следующие:

    • результаты внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита;
    • результаты проверок налоговой службы;
    • материалы постоянно действующих производственных совещаний;
    • протоколы собраний трудовых коллективов;
    • материалы печати и других СМИ;
    • объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящими, финансовыми и кредитными организациями;
    • материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

    Также для управленческого учета необходим нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т.п.) и техническая информация (паспорта машин и оборудования, чертежи, спецификации и т.п.).

    Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная или неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной для принятия оперативных управленческих решений, но это может сказаться на качестве этих решений.

    Источники информации управленческого учета определяются целями применения такой информации. Для различных целей необходимы различные данные, но основными данными являются:

    • затраты на производство;
    • себестоимость продукции (работ, услуг);
    • выпуск и результат реализации продукции (работ, услуг);
    • данные о рентабельности.

    Необходимо определить источники получения этих данных с учетом соблюдения всех требований, предъявляемых к управленческой информации.

    Основные характеристики управленческой информации:

    • краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего и не концентрировать внимание ее потребителя на несущественных или не относящихся к делу сведениях;
    • точность: пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков, а также намеренного искажения;
    • оперативность: информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность быстро сориентироваться и вовремя принять эффективное управленческое решение. В противном случае она малопригодна для целей управления;
    • сопоставимость: информация, полученная в разное время и по различным отделам/подразделениям, должна быть сопоставима;
    • целесообразность: информация должна соответствовать той цели, для которой она подготовлена. Информация должна помогать в решении конкретных управленческих задач;
    • рентабельность: подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования;
    • объективность: информация должна быть непредвзятой и беспристрастной, дающей объективную оценку ситуации;
    • адресность: информация должна отвечать требованиям конкретного пользователя и соответствовать уровню его подготовленности и положению в иерархии компании;
    • аналитичность: информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами;
    • полезность: информация должна привлекать внимание руководителей к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
    • конфиденциальность: как правило, управленческая информация носит конфиденциальный характер и требует защиты.

    Финансовые ресурсы и источники их формирования.

    Финансовые ресурсы предпринимательской фирмы — это совокупность собственных денежных доходов и поступлений извне, находящихся в распоряжении фирмы и предназначенных для выполнения ее финансовых обязательств, финансирования текущих затрат и затрат, связанных с расширением производства.

    Заемные средства:

    • кредиты банков;
    • заемные средства других предприятий и организаций;
    • средства от выпуска и продажи облигаций фирмы;
    • средства внебюджетных фондов;
    • бюджетные ассигнования на возвратной основе и др.

    Функции оборотного капитала компании.

    Оборотный капитал — это капитал, инвестируемый компанией в текущие операции на период каждого оперативного цикла. В отличие от основного капитала, который неоднократно участвует в процессе производства, оборотный капитал функционирует только в одном производственном цикле и полностью переносит свою стоимость на весь изготовленный продукт.

    Оборотный капитал может находиться в сфере производства (запасы, незавершенное производство, расходы будущих периодов) и сфере обращения (готовая продукция на складах и отгруженная покупателям, средства в расчетах, краткосрочные финансовые вложения, денежная наличность в кассе и на счетах в банках, товары и др.). Оборотный капитал может функционировать в денежной и материальной форме.

    По источникам формирования оборотный капитал подразделяется на собственный и заемный (привлеченный).

    Собственный оборотный капитал предприятий обеспечивает их финансовую устойчивость и оперативную самостоятельность.

    Заемный капитал, привлекаемый в виде банковских кредитов и других форм, покрывает дополнительную потребность предприятия в средствах.

    Управление оборотным капиталом достаточно сложная задача, однако, именно в этом заложены резервы существенного роста финансового благополучия предприятия. Для обеспечения устойчивого развития необходимо увеличение оборотных средств более быстрыми темпами, чем увеличение основных средств.

    Собственные оборотные средства — это та часть денежных средств, которая является источником покрытия оборотных средств (текущих активов) предприятия. Условно нормативным значением считается доля собственных оборотных средств в активах предприятия не менее 30 %, в товарных запасах — не менее 50%.

    Чистые оборотные средства определяются как разность между величиной оборотных средств (текущими активами) и текущими пассивами (текущими обязательствами). При прочих равных условиях рост этого показателя рассматривается как положительная тенденция и наоборот.

    Важное значение имеет достижение оптимального размера оборотных средств. Низкое значение оборотного капитала влечёт за собой неустойчивое финансовое положение, перебои в производственном процессе и, как следствие, снижение прибыли. Завышение размера оборотных средств вызывает неоправданное замораживание активов.

    Оптимальная величина оборотных средств численно может определяться через соотношение текущих активов и текущих пассивов. Этот показатель носит название «коэффициент покрытия». Он показывает, насколько текущие активы покрывают текущие обязательства, или сколько рублей текущих активов приходится на 1 рубль текущих обязательств. При коэффициенте покрытия менее 1 текущие активы не покрывают текущих обязательств.

    По статистическим данным, примерно одна треть оборотных активов в промышленности приходится на долю запасов. Две трети средств находятся в основном в расчетах, а именно в дебиторской задолженности. На долю краткосрочных финансовых вложений и денежных средств приходится всего 4-5%. Это объясняется тем, что денежные средства обладают абсолютной ликвидностью и быстрой оборачиваемостью в отличие от такого вида текущих активов, как дебиторская задолженность.

  • Приложение 1
  • Приложение 2
  • Приложение 3
  • Приложение 4
  • Приложение 5
  • Приложение 6

    © Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

    Discovered

    О финансах и не только…

    Методы принятия управленческих решений

    Посредством принятия и реализации управленческих решений руководители всех уровней осуществляют выполнение возложенных на них функций. Процесс принятия управленческих решений является важной функцией менеджмента, т.к. от качества принятых решений в конечном итоге зависит эффективность менеджмента.

    Читайте также  Правоотношения: понятие, признаки и виды

    Принимаемое решение представляет собой основную форму управленческой деятельности, отражающей содержание труда руководителя; это деятельность субъекта управления, направленная на достижение целей, поставленных перед управляемой системой (объектом) — предприятием, его структурными подразделениями, работниками.

    Управленческое решение — это результат творческой деятельности менеджера организации, направленный на решение возникшей проблемы и обеспечивающий достижение поставленной цели (см. также Классификация управленческих решений). Само решение является ничем иным, как директивным актом, который направляет, координирует и стимулирует коллективную деятельность.

    Существуют разные подходы к классификации методов принятия управленческих решений, один из которых приведен на рисунке ниже.

    Классификация методов принятия управленческих решений

    Согласно этому подходу все методы принятия управленческих решений делятся на количественные и качественные.

    Количественные методы (или методы исследования операций) применяют, когда факторы, влияющие на выбор решения, можно количественно определить и оценить.

    Качественные методы используют, когда факторы, определяющие принятие решения, нельзя количественно охарактеризовать или они вообще не поддаются количественному измерению. К качественным методам относятся в основном экспертные методы.

    Количественные методы в зависимости от характера информации, которой располагает лицо, принимающее решение, делятся на:

    1. методы, применяемые в условиях однозначной определенности информации о ситуации принятия решения:
      • аналитические методы;
      • частично методы математического программирования;
    2. методы, применяемые в условиях вероятностной определенности информации о ситуации принятия решения:
      • статистические методы;
      • частично методы математического программирования;
    3. методы, применяемые в условиях неопределенности информации о ситуации принятия решения — теоретико-игровые методы, которые в зависимости от того, что вызывает неопределенность ситуации: объективные обстоятельства или сознательные действия субъектов, подразделяются на методы теории статистических решений и методы теории игр.

    Ниже приведена общая характеристика каждой из указанных групп методов.

    Аналитические методы устанавливают аналитические (функциональные) зависимости между условиями решения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим принадлежит широкая группа методов экономического анализа деятельности фирмы (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности).

    Статистические методы принятия управленческих решений основаны на сборе и обработке статистических материалов. Характерной чертой этих методов является учет случайных воздействий и отклонений. Статистические методы включают методы теории вероятностей и математической статистики. В управлении широко используют следующие из этой группы методы:

    • метод платежной матрицы;
    • метод «дерева решений»;
    • корреляционно-регрессионный анализ;
    • дисперсный анализ;
    • факторный анализ;
    • кластерный анализ;
    • методы статистического контроля качества и надежности и другие.

    Методы математического программирования. Математическое программирование — это раздел математики, который содержит теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. В задачах математического программирования необходимо выбрать значение переменных (т.е. параметров управления) так, чтобы обеспечить максимум (или минимум) целевой функции при определенных ограничениях. Наиболее широко методы математического программирования применяются в:

    • сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий;
    • определении маршрутов изготовления изделий;
    • минимизации отходов производства;
    • регулировании запасов;
    • календарном планировании производства и тому подобное.

    Методы теории статистических решений используются, когда неопределенность ситуации обусловлена ​​объективными обстоятельствами, которые или неизвестны, или носят случайный характер.

    Теория игр используется в случаях, когда неопределенность ситуации обусловлена ​​сознательными действиями умного соперника. Организации обычно имеют цели, которые противоречат целям других организаций-конкурентов. Поэтому работа менеджеров часто состоит в выборе решения с учетом действий конкурентов. Для решения таких проблем предназначены методы теории игр.

    Теория игр — это раздел прикладной математики, изучающий модели и методы принятия оптимальных решений в условиях конфликта.

    Под конфликтом понимается такая ситуация, в которой сталкиваются интересы двух или более сторон, преследующих разные (зачастую противоречивые) цели. При этом каждое решение должно приниматься в расчете на умного соперника, который старается помешать другому участнику игры достичь успеха.

    С целью исследования конфликтной ситуации строят ее формализованную упрощенную модель. Для построения такой модели необходимо четко описать конфликт, то есть:

    1. уточнить количество участников (участники или стороны конфликта называются игроками);
    2. обозначить все возможные способы (правила) действий игроков, которые называются стратегиями игроков;
    3. рассчитать, какими будут результаты игры, если каждый игрок выберет определенную стратегию (т.е. выяснить выигрыши или проигрыши игроков).

    Основную задачу теории игр можно сформулировать так: определить, какую стратегию должен применить умный игрок в конфликте с умным соперником, чтобы гарантировать каждому из них выигрыш, причем отклонение любого из игроков от оптимальной стратегии может только уменьшить его выигрыш.

    Экспертные методы принятия решений применяются в случаях, когда для принятия управленческих решений невозможно использовать количественные методы. Чаще всего на практике применяют такие методы:

    • метод простого ранжирования;
    • метод весовых коэффициентов.

    Метод простого ранжирования (или метод предоставления преимущества) состоит в том, что каждый эксперт обозначает признаки в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий по степени важности и т.д.

    Метод весовых коэффициентов заключается в предоставлении всем признакам весовых коэффициентов. Оно может осуществляться двумя способами:

    1. всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы сумма всех коэффициентов была равна 1 или 10 или 100;
    2. важнейшему из всех признаков назначают весовой коэффициент, равный определенному фиксированному числу, а остальным признакам — коэффициенты, равные долям этого числа.

    Методы экспертных оценок применяются при исследовании сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения и т.п.

    Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

    Автор: Your Mentor. Дата публикации: 30 ноября 2018 .

    Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

    Процесс принятия управленческих решений

    Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

    • Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
    • Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
    • Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
    • Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

    Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

    Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

    Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

    • Какой желаемый результат?
    • Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
    • Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
    • Определите сроки вашего решения?
    • На что или на кого оно повлияет?

    Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

    Принципы принятия управленческих решений

    Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

    • авторитарный;
    • принцип, основанный на совместном участии;
    • демократический;
    • принцип на основе консенсуса.

    Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

    1. Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
    2. Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

    Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

    Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

    1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
    2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
    3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
    4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется немного времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

    Управление привлеченными в процесс сторонами

    Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

    Читайте также  Химия в сельском хозяйстве и её направления

    Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

    В разработке конкретного решения , часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

    1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
    2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
    3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
    4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

    В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

    Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

    Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

    • Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
    • Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому варианту и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
    • Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
    • С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы двигаетесь дальше только после получения новых данных.

    Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

    Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

    Принятие персональных решений

    Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

    • вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
    • благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
    • ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

    Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

    Существуют три основных способа снижения риска:

    1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
    2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
    3. Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

    После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

    • Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
    • Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
    • Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

    Заключение

    Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

    Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск. Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

    Анализ информации при принятии управленческих решений

    Вы будете перенаправлены на Автор24

    Информация для принятия управленческих решений

    Анализ информации при принятии управленческих решений – это исследование путем разложения на составляющие совокупности сведений, применяемых в процессе принятия управленческих решений.

    Сам термин «информация», несмотря на широчайшее употребление, не имеет общепризнанного определения. Информация, используемая при принятии управленческих решений, состоит из множества разнородных фактов и предположений, полученных разными способами из разных источников, влияющих на восприятие принимающим решения лицом степени и содержания неопределенности. Ключевым свойством такой информации является способность вызвать изменения. Получив какие-то сведения, принимающее решение лицо начинает вести себя по-другому, может склониться к выбору другой альтернативы (по сравнению с предпочитаемой до получения информации) или запросить дополнительные сведения.

    Информация, используемая при принятии управленческих решений, бывает разных типов:

    • факт,
    • прогноз,
    • оценка,
    • обобщенная связь,
    • слухи.

    Фактом называют событие или условие, соблюдаемое напрямую.

    Факты представляют собой простейшую разновидность информации.

    Оценки характеризуются тем, что базируются на статистических приемах или на умозаключениях, а не на прямом подсчете или наблюдении.

    Отличия оценок от действительных фактов обусловлены двумя причинами:

    • оценки базируются на выборке, поэтому на них влияют ошибки выборки. Увеличение размера выборки и повышение ее репрезентативности снижает влияние этой ошибки,
    • оценки базируются не на непосредственном наблюдении, поэтому на них влияет ошибка измерения. Более точные методы измерения уменьшают эту ошибку.

    Прогнозы – это информация, касающаяся будущего и основанная на экстраполяции тенденций, аналогиях и здравом смысле.

    Готовые работы на аналогичную тему

    Для построения оценок и прогнозов часто используют обобщенные связи. К примеру, по результатам наблюдений устанавливается связь между затратами на рекламу и увеличением выручки. Зная запланированные затраты на рекламу в следующем квартале, можно построить прогноз по выручке.

    Слух отличается от факта меньшей надежностью источника информации.

    Очевидно, что предпочтительно использовать более надежные источники. Однако по некоторым объектам предприятиям приходится довольствоваться слухами (ярким примером может служить сбор сведений о действиях конкурентов). Иногда нет возможности оценить надежность источника, и тогда отличить слухи от фактов затруднительно. Поэтому слухи занимают определенное место в информационной структуре управленческих решений.

    Информация, используемая при принятии управленческих решений, может быть поделена на три категории, характеризующие сведения по распространению и важности:

    • информация по стратегическому планированию. Эта категория дает возможность руководителям высшего звена принимать решения по установлению стратегических целей, формулированию политики и аккумулированию ресурсов для достижения этих целей. В состав информации этой категории входят экономические прогнозы, перспективные оценки внешней среды, демографические тенденции,
    • контрольная управленческая информация. Основными пользователями информации этой категории являются руководители среднего звена, координирующие различные подконтрольные действия, разрабатывающие оперативные планы и приводящие ресурсы в соответствие с задачами. Примерами такой информации могут служить отчеты от других менеджеров среднего звена, производственные сводки,
    • оперативная информация. Эта категория информации обеспечивает принятие решений на нижнем уровне управления – по повседневным операциям, в частности, финансовым расчетам, расчетам заработной платы, при управлении запасами и определении графиков рабочего времени. К ней относятся сведения о действиях в смежных подразделениях, о взаимодействиях внутри предприятия и возникающих проблемах, политике и процедурах.

    Получение и анализ информации в процессе принятия управленческих решений

    В современных условиях при принятии управленческих решений лица, принимающие решения, могут учитывать ключевые аспекты взаимодействия «ситуация – принимающее решение лицо» путем анализа (на основе количественных и качественных оценок) формализуемых и неформализуемых компонентов ситуации осуществления активного управленческого воздействия.

    Чтобы адекватно представить ситуацию, требуются не только количественные, но и качественные данные. Их источником могут стать социологические опросы, применение экспертных методов.

    Информация, касающаяся ситуации принятия решения, должна характеризоваться достоверностью и полнотой. Если она не отвечает этим требованиям, увеличивается риск принятия неэффективного или ошибочного управленческого решения. Проблемы возникают и при наличии избыточной информации, потому что лицо, принимающее решения, вынуждено предварительно отбирать из всего массива информации ту, которая представляет интерес и важна для принятия решения.

    При анализе информации в процессе принятия управленческого решения целесообразно формировать аналитический материал, в котором отражаются основные тенденции и особенности развития ситуации. Таким аналитическим материалом должны заниматься компетентные специалисты.

    Не менее важным потребительским свойством информации является точность.

    Точностью информации называют заданную степень ее приближения к истинным значениям показателей.

    Для разных управленческих функций и технико-экономических показателей определяются необходимые уровни точности информации. В качестве вероятностной оценки точности используется показатель достоверности.

    Следующее свойство информации, применяемой в управленческих решениях – это актуальность.

    Актуальностью информации называется степень ее соответствия реальному состоянию системы или объекта управления.

    С актуальностью тесно связаны своевременность и оперативность информации. Сведения, актуальные некоторое время назад, могу утратить актуальность за время получения их лицом, принимающим решения.

    Получи деньги за свои студенческие работы

    Курсовые, рефераты или другие работы

    Автор этой статьи

    Юлия Валерьевна Шульгина

    Эксперт по предмету «Менеджмент» , преподавательский стаж — 10 лет

  • Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: