Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации - ABCD42.RU

Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации

Оценка эффективности управленческих решений

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.

Оценка эффективности управленческих решений играет важную роль в деятельности всей организации в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. На этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать неэффективной, плохой и некачественной работы.

Для оценки эффективности управления в широком смысле специалистами используются следующие обобщающие показатели – целевой и затратный.

Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Иными словами, ресурсная эффективность, определяется как отношение полученных доходов к ресурсам, затраченным для их получения, а затратная эффективность, определяется как отношение полученных доходов к издержкам на производство и реализацию продукции, работ, услуг.

Оценка эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

  • степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
  • своевременность представления проекта решения;
  • ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из-за специфических особенностей труда управленческого персонала, которые заключаются в следующем:

  • управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
  • результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
  • реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
  • затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);
  • затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.

Оценка экономической эффективности управленческих решений

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность, имеет вид:

Экономическая эффективность = (Стоимость прибавочного продукта / Затраты на создание прибавочного продукта) * 100%.

К частным показателям экономической эффективности деятельности коллектива организации относятся: рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и др.

Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие:

Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации.

Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение.

Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения.

Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.

Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности.

Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение

Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения.

Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:

Обработка полученных данных может идти тремя путями:

1. Из всех ресурсов выбирается главный, он и определяет общую эффективность управленческого решения.

2. При равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

3. При неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам

Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.

Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого решения

Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей работы организации

Эффект решений в общем виде количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование этого метода рассмотрим на примере реализации управленческого решения, в результате которого увеличился товарооборот:

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

В практике оценки эффективности управленческих решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений и конкретные результаты их реализации.

В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей.

Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

  1. Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко. – СПб: Питер, 2009. – 480 с.
  2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 496 с.
  3. Лысенко Д. Оценка эффективности управленческих решений // Аудит и налогообложение. 2012. N 9. С. 24 — 26.

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

Читайте также  Правила этикета в Интернете

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Как мы и сказали в заключение прошлого урока, принять решение – это лишь половина дела. Вторая половина – оценить, насколько оно было правильным, верным и эффективным. Важно это по той причине, что оценка позволяет понять, насколько грамотными были предпринятые действия, приведут ли они к успеху в будущем, и вообще, стоит ли на них рассчитывать. Оценка принятых решений – это своеобразная лакмусовая бумажка, проверяющая их на результативность. Однако очень важно понимать, что обычные решения в жизни и управленческие решения оцениваются по разным алгоритмам.

Содержание:

Оценка повседневных решений

Для начала немного повторимся: если перед вами встала необходимость принять какое-то сложное решение, последствия которого вас беспокоят, в первую очередь стоит несколько раз обдумать все ЗА и ПРОТИВ, оценить ситуацию и возможные варианты ее разрешения. Четкая постановка цели принятия решения – это первый шаг на пути к его эффективности.

Конечным продуктом анализа принятого решения всегда будет выступать результат. На основе его можно будет судить, достигнута ли цель, какие были задействованы для ее достижения ресурсы, сколько было потрачено сил и времени, что получилось в итоге, и стоила ли игра свеч.

Итак, если принятое решение связано с какими-либо исчисляемыми величинами, его эффективность вполне поддается вычислению в относительных или абсолютных единицах. Например, если вы решили сменить место работы, рассчитывая выйти на новый уровень дохода, оценить эффективность своего решения вы можете уже по истечении месяца или полугодия. Если вы решили запустить новую рекламу своего продукта, понять, насколько было эффективно это решение, вы сможете, установив прирост клиентов, увеличение процента продаж и чистую прибыль.

В случае, когда решение связано с величинами неисчисляемыми, его оценка происходит иначе. Нужно понять, достигли ли вы поставленного изначально результата. К примеру, поставив перед собой задачу повысить свою личную продуктивность и начать больше успевать, вы решили изменить свой распорядок дня. Подвести итоги можно будет уже через неделю, проставив галочки рядом с выполненными делами в своем списке.

Аналогичным образом производится оценка принятых решений и в любой другой сфере жизни. Схема предельно проста: цель либо достигается, либо нет. Если она достигнута, вы все сделали правильно, если же нет – нужно что-то менять. Кроме того, оценка эффективности может осуществляться и с оглядкой на затраченные ресурсы: чем меньше сил, времени, денег и других средств вы израсходовали на реализацию своего решения, тем оно эффективнее. Все просто.

Как мы видим, в обычной каждодневной жизни делать анализ принятых решений достаточно легко. Но есть другая категория решений – управленческие, и их анализировать намного сложнее. На эту тему пишутся целые книги и пособия, и рассмотреть все детали в одном уроке, к сожалению, не получится. Однако указать на основы этого процесса вполне реально. Этим мы и займемся.

Основы оценки управленческих решений

Принятие любого управленческого решения можно назвать промежуточным этапом между управленческим решением и управленческим воздействием. Это в свою очередь говорит о том, что эффективность такого решения проявляется в совокупности эффективности его разработки и реализации.

Всего существует более шести десятков всевозможных частных показателей эффективности деятельности организации. К ним относятся оборачиваемость оборотных средств, рентабельность, окупаемость вложений, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и т.д.

Оценка эффективности управленческих решений предполагает использование понятия совокупного экономического эффекта, т.к. в полученные результаты в обязательном порядке включается трудовой вклад людей.

Следует сказать также, что для организаций очень важно удовлетворять требования потребителей и в то же время улучшать экономические показатели своей деятельности. Исходя из этого, при оценке эффективности решений появляется необходимость брать в расчет два аспекта результативности – социальный и экономический.

Проиллюстрировать алгоритм оценки эффективности управленческих решений можно, взяв для примера торговую организацию. Так, чтобы понять, результативным было решение или нет, необходимо вести раздельный учет доходов и расходов касаемо разных товарных групп. Учитывая, что на практике делать это весьма сложно, в процессе анализа распространено использование так называемых удельных качественных показателей. Здесь таковыми являются прибыль из расчета на 1 млн. рублей товарооборота и издержки обращения из расчета на 1 млн. товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговых организациях выражается совокупно в количественной форме – это прирост объемов товарооборота, повышение скорости оборачиваемости продукта и снижение суммы товарных резервов.

Если же нужно понять итоговый финансово-экономический результат реализации управленческих решений, следует установить, насколько увеличиваются доходы конкретной организации и насколько сокращаются ее расходы.

Определить экономическую эффективность решения, повлиявшего на рост товарооборота и увеличение прибыли, можно при помощи формулы:

Эф = П*Т = П*(Тф — Тпл), где:

  • Эф – показатель экономической эффективности
  • П – показатель прибыли из расчета на 1 млн. рублей товарооборота
  • Т – показатель прироста объема товарооборота
  • Тф – показатель фактического товарооборота, наблюдающийся после реализации управленческого решения
  • Тпл – показатель планового товарооборота (либо товарооборота за сопоставимый отрезок до реализации управленческого решения)

В данном примере экономическую эффективность отражает снижение показателей издержек обращения (коммерческих затрат, затрат на продажу), которые приходятся на остаток товаров. Отсюда и повышение показателей прибыли. Эффективность здесь определяется по формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1), где:

  • Эф – показатель экономической эффективности конкретного управленческого решения
  • ИО – показатель объемов издержек обращения из расчета на 1 млн. рублей товарных запасов
  • З – показатель величины изменений (уменьшений) товарных запасов
  • 31 – показатель объемов товарных запасов до реализации управленческого решения
  • 32 – показатель объемов товарных запасов после реализации управленческого решения

В нашем случае экономическая эффективность управленческого решения отразилась и на увеличении темпов оборачиваемости товаров. Ее показатель можно рассчитать по формуле:

Эф = Ио*Об = Ио*(Об ф — Об пл), где:

  • Эф – показатель экономической эффективности управленческого решения
  • Ио – показатель одновременного объема издержек обращения
  • Об – показатель повышения темпов оборачиваемости товаров
  • Об пл – показатель оборачиваемости товаров до принятия управленческого решения
  • Об ф – показатель оборачиваемости товаров после принятия управленческого решения
Читайте также  Правила безопасного поведения на транспорте. Действия при транспортной катастрофе

В дополнение ко всему для анализа эффективности управленческих решений принято использовать несколько специализированных методов, упрощающих процедуру и приводящих к более точным результатам.

Методы оценки управленческих решений

В процессе оценки эффективности управленческих решений применяется семь основных методов:

  • Индексный метод. Его применяют для анализа наиболее сложных явлений с элементами, не поддающимися измерениям. Индексы здесь играют роль относительных показателей. Они помогают оценить, как выполняются плановые задания, и определить динамику разных процессов и явлений. Индексный метод призван помочь разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений.
  • Балансовый метод. Его суть состоит в том, что сопоставляются взаимосвязанные показатели работы организации. Цель – определить влияние отдельных факторов и найти резервы для повышения эффективности компании. Взаимосвязь отдельных показателей представляется равенством итогов, которые получены после определенных сопоставлений.
  • Метод элиминирования. Он обобщает два первых метода и предлагает возможность для определения воздействия какого-то одного фактора на общий показатель деятельности компании. При этом предполагается, что все другие факторы функционировали в одной среде – согласно плану.
  • Графический метод. Является способом наглядного представления работы организации, определения комплекса показателей и оформления результатов произведенных аналитических мероприятий.
  • Метод сравнения. Предлагает возможность оценки работы компании, выявления отклонений фактических показателей от базисных величин, установления их причин и поиска резервов последующего улучшения деятельности.
  • Функционально-стоимостный анализ. Его можно назвать методом системного исследования, применяющегося, исходя из назначения объекта изучения. Его задача – повысить полезный эффект (отдачу) совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Отличительной особенностью является то, что метод позволяет установить целесообразность ряда функций, которые будут выполняться проектируемым объектом в конкретной среде, а также проверить необходимость каких-то функций объекта, который уже существует.
  • Экономико-математические методы. Применяются, когда требуется выбрать оптимальные варианты, определяющие специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Задач, которые решают экономико-математические методы, множество. Среди них установление наилучшего ассортимента производимого продукта, оценка плана производства, сравнительный анализ экономической эффективности применения ресурсов, оптимизация производственной программы и другие.

На то, насколько будет эффективна работа организации, самым серьезным образом влияют управленческие решения. Это причина, по которой важно максимально овладеть управленческим аппаратом, теорией и практикой разработки и реализации решений. Это значит, что нужно обладать навыком выбора лучшей альтернативы среди нескольких вариантов.

Любые управленческие решения обусловлены достоверностью и полнотой имеющихся данных. Поэтому они могут приниматься как в условиях определенности, так и в условиях неопределенности.

Принятие управленческих решений как процесс представляет собой циклическую последовательность действий ответственного лица по разрешению актуальных проблем. Эти действия заключаются в анализе ситуации, разработке возможных путей решения, выборе и осуществлении лучшего из них.

Практика показывает, что на принятие решений на любом уровне подвержено погрешностям. На это влияют многие причины, т.к. экономическое развитие включает в себя большое количество самых разных ситуаций, которые нужно разрешать.

Особое место среди причин того, почему управленческие решения оказываются малоэффективными, занимает несоблюдение или банальное незнание технологии их генерации и последующего выполнения. А для этого принято использовать теоретическую информацию, методы и техники, о которых мы говорили в предыдущих уроках.

Все, сказанное выше, безусловно, описывает лишь базовые предпосылки оценки эффективности управленческих решений. Чтобы правильно применять их на практике, необходимо либо иметь соответствующее образование, либо погрузиться в изучение специализированной литературы, т.к. есть огромное количество тонкостей, нюансов, методик и чисто технических данных, которые нужно изучить, усвоить и освоить. Этот урок может служить отправной точкой для последующего углубления в специфику оценки эффективности управленческих решений.

В заключение же нашего курса хотелось бы осветить еще одну тему, знания в которой просто необходимы для принятия правильных решений в жизни, обучении и на работе. Это тема психологии принятия решений. И рассмотрим мы ее с позиции Даниэля Канемана – психолога и одного из основоположников поведенческих финансов и психологической экономической теории. В своих объяснениях иррационального отношения людей к риску в управлении своим поведениям и принятии решений он объединяет когнитивистику и экономику. Идеи Канемана окажут вам существенную поддержку в повышении своей эффективности.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

Оценка эффективности управленческих решений

«Аудит и налогообложение», 2012, N 9

В оценке эффективности управленческой деятельности используются такие понятия, как эффективность в широком смысле и эффективность в узком смысле. Первое понятие отражает результат деятельности организации, полученный за счет труда всего коллектива, включая и персонал аппарата управления. Второе понятие характеризует результативность управленческой деятельности как таковой. Для характеристики эффективности управления в обоих случаях используются как обобщающие, так и частные показатели.

Для оценки эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

  • ресурсная эффективность, определяемая как отношение полученных доходов к ресурсам, затраченным для их получения;
  • затратная эффективность, представляющая собой отношение полученных доходов к издержкам на производство и реализацию продукции, работ, услуг.

К частным показателям экономической эффективности деятельности коллектива организации относятся: рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и др.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов. Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Определить экономическую эффективность управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот и, следовательно, увеличилась прибыль, можно по формуле:

Ээф = П x Т = П x (Тф — Тпл),

где Ээф — экономическая эффективность (в тыс. руб.);

П — прибыль в расчете на один миллион рублей товарооборота (в тыс. руб.);

Т — прирост величины товарооборота (в млн руб.);

Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли.

Такая эффективность определяется по формуле:

где Ээф — экономическая эффективность управленческого мероприятия (в тыс. руб.);

ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн руб. товарных запасов (в тыс. руб.);

З — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн руб.);

Экономическая эффективность управленческого решения может оказать влияние и на ускорение товарооборачиваемости, и определить ее в этом случае можно по формуле:

Ээф = Иоо x Об = Иоо x (Об ф — Об пл),

где Ээф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. руб.);

Иоо — одновременная величина издержек обращения (тыс. руб.);

Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях);

Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Понятие риска в условиях неопределенности является одним из базовых при принятии управленческих решений. Риск — сложное явление, характеристиками которого являются неизвестность (неопределенность) будущих результатов, вероятность отрицательных результатов деятельности, их величина, а также значимость для принимающего решение.

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического и экспертного.

Статистический подход по самому своему существу является ретроспективным, так как основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов, в то время как оценка риска относится к будущим событиям. Достоинством статистического подхода к измерению риска является его объективность.

Альтернативой статистическому является экспертное оценивание величины риска. Как правило, соответствующая процедура предполагает выявление и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (обычно в баллах) и затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является субъективный характер оценок. Этот недостаток компенсируется гибкостью процедуры и ее направленностью в будущее, в перспективу, а не в ретроспективу, как при статистическом оценивании риска.

Стратегии управления рисками

Поглощение риска означает согласие на осуществление хозяйственной операции при установленном уровне ее рискованности без попытки уменьшить риск. Поглощение риска может предполагать создание каких-либо резервов для покрытия возможных потерь. Если таких специальных резервов нет, ущерб в случае его возникновения покрывается за счет других источников.

Избежание (предотвращение) риска означает отказ от проведения хозяйственной операции при установленном уровне ее рискованности и (или) проведение мероприятий, направленных на снижение уровня риска, связанного с данной операцией.

Передача риска — это осуществление мероприятий, в результате которых убытки от неблагоприятного исхода хозяйственной операции будет нести другая сторона.

Страхование — это частный случай стратегии передачи риска. При страховании риск передается страховщику. Он в свою очередь может либо поглощать принимаемые риски за счет создания соответствующих фондов, либо передавать их с использованием механизма перестрахования.

Читайте также  Понятие организационной структуры и типы организационных структур управления

Диверсификация как стратегия управления рисками заключается в том, что осуществляется не одна, а совокупность однотипных независимых хозяйственных операций. При этом действуют несколько механизмов уменьшения риска. Так, при большом числе одновременно осуществляемых независимых операций вероятность того, что все они завершатся отрицательным результатом, становится небольшой даже при значительной вероятности отрицательного исхода для каждой операции в отдельности. Вариабельность общего результата от осуществления всей совокупности операций при этом также уменьшается. Наконец, диверсификация приводит к уменьшению масштаба каждой операции в отдельности, что уменьшает величину возможных потерь в случае отрицательного исхода данной операции.

Хеджирование означает осуществление параллельных (зависимых, производных) хозяйственных операций, позволяющих уменьшить, а иногда и совсем исключить последствия неблагоприятного исхода основной операции. Типичным примером производных операций является покупка (продажа) срочных контрактов на валютных и товарных биржах.

В отличие от других стратегий управления рисками хеджирование не является универсальной стратегией. Оно применимо не ко всем видам рисков. Обычно хеджируют риски ухудшения конъюнктуры товарных курсов, валютные риски.

Каждая из стратегий управления рисками связана с определенными затратами: страхование предполагает уплату страховой премии; передача может быть связана с отказом от получения части возможной прибыли; проведение мероприятий по предотвращению риска (например, повышение огнестойкости конструкций) также требует затрат. Общий же результат осуществления рискованной операции недетерминирован.

Выявление возможных стратегий управления риском в заданной ситуации и выбор наиболее эффективной из них — в этом и состоит принятие управленческого решения в условиях риска.

Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации

Московский гуманитарно-экономический институт

Только в колбасы второго сорта

В колбасы первого и второго сорта

В колбасы первого и второго сорта

Соответствует ГОСТ и ТУ

Не соответствует ГОСТ и ТУ

Соответствует ГОСТ и ТУ

Более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия

Более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов

Более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов

Выполнение заказа клиента

Не в полной мере

Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприни-матели, рынки

Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

Цех приемки, хранения и обработки мясосырья

Повышение качества продукции

Содержание этапов выполнения решения

Контролиру-ющее должностное лицо

Работа со старыми поставщиками

Пересмотр догово-ров и проведение пе-реговоров на пред-мет предоставления скидки на продукцию

Поиск новых поставщиков

Анализ рынка предложений по мясосырью, выбор подходящих поставщиков

Заключение дого-воров с новыми поставщиками

Получение «пилот-ной» партиии про-дукции, проведение переговоров, заклю-чение договоров

Подводя итоги данной работы, можно сделать вывод, что выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности.

Только упорный труд над собой, помощь и поддержка других людей, постоянная учеба, преодоление «шипов познания» позволяют человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными процессами. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно «случайные» встречаются при избрании депутатов в представительные органы власти). Наслаждение властью тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять, способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много «управляющих», но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.

Грамотно составленная и выполненная производственная программа, несомненно, является основополагающим фактором успешного функционирования любого предприятия, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

Каждый руководитель должен понимать, что берет на себя определенную ответственность при принятии, реализации и подведении итогов принятых решений. При этом ответственность может быть не только финансовой (если принятое решение повлекло за собой финансовые потери), но и моральный.

1. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

2. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

3. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента, 1995.

4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

5. Большой энциклопедический словарь.- 2-е изд., перераб. и доп. – М: Большая Российская энциклопедия, 1998. – 1456 с.: ил.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Издательство МГУ, 1995. – с. 309

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984. — 175 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

10. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

Оценка эффективности управленческих решений

Вы будете перенаправлены на Автор24

Оценка эффективности управленческих решений — это важнейший этап принятия и реализации управленческих решений, который обеспечивает понимание правильности выбора управленческого решения из числа альтернативных вариантов и оценку достигнутых в процессе его реализации результатов.

Необходимость оценки эффективности управленческих решений

Управленческие решения выступают в качестве основного инструмента управленческого воздействия, поскольку их разработка, принятие, реализация и контроль составляют сущность деятельности управленческого аппарата.

Оценка эффективности управленческих решений выступает важнейшим этапом всей деятельности по принятию этих решений. Эта оценка обеспечивает возможность дальнейшего функционирования управляемой системы посредством работы над ошибками и отбора наиболее эффективных управленческих решений.

Принятие управленческих решений должно сопровождаться исследовательской работой, направленной на выявление наилучшего варианта реализации решения, что позволяет предотвратить его возможную неэффективность.

Характеристика видов эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений бывает двух видов:

  • во-первых, теоретическая или априорная — это та оценка, которая предполагает обоснованность выбора альтернативы управленческого решения для реализации;
  • во-вторых, фактическая или апостериорная — это та оценка, которая дается по результатам реализации управленческого решения.

Оценка эффективности управленческих решений рассматривается с точки зрения двух аспектов: целевого и затратного. В первом случае речь идет о мере достижения в результате реализации управленческих решений целей деятельности, во втором случае об экономичности способов, примененных для преобразования ресурсов в результаты. Целевую эффективность управленческих решений рассматривают в качестве стратегической, а затратную в качестве тактической.

Готовые работы на аналогичную тему

Различают следующие виды эффективности управленческих решений:

  • организационная эффективность, которая состоит в в результате достижения организационных целей при минимуме затраченных усилий, в минимальном количестве работников или меньшим времени;
  • экономическая эффективность, представляющая собой соотношение величины прибавочного продукта, полученного в результате реализации управленческого решения, и величины затрат на его реализацию. В качестве прибавочного продукта могут выступать показатели прибыли, сокращения затрат, получения кредитов и так далее;
  • социальная эффективность, представляющая собой результат достижения целей социального характера за меньшее время, с меньшим количеством персонала;
  • технологическая эффективность, выражающаяся в результате достижения уровня производства с меньшим объемом финансовых затрат или за более малое время;
  • правовая эффективность, оцениваемая уровнем достижения правовых целей управляемой системы;
  • экологическая эффективность, представляющий собой результат достижения целей экологического характера при минимальном расходовании ресурсов.

Показатели оценки эффективности управленческих решений

Для оценки эффективности управленческих решений на стадии их разработки применяются следующие показатели:

Качественные показатели, к числу которых можно отнести:

  • показатель своевременности представления проекта управленческого решения;
  • показатель степени научной обоснованности управленческих решений, многовариантности расчетов, применения средств технического характера для разработки управленческого решения;
  • показатель ориентации на исследование и использование прогрессивного зарубежного и отечественного опыта разработки управленческих решений;

Количественные показатели, применение которых затрудняется множеством факторов, к числу которых можно отнести творческую составляющую разработки управленческих решений, неопределенность временных характеристик и так далее.

Стадия разработки и принятия управленческих решений характеризуется только возможностью ориентировочной оценки их эффективности.

Оценка реализации управленческих решений основана на следующих принципах:

  • во-первых, проведение измерений осуществляется согласно разработанной стратегии их осуществления;
  • во-вторых, преобразование должны осуществляться постепенно, обеспечивая плавный переход от старого состояния к новому для формирования резерва времени, позволяющего выявить необходимые корректировки;
  • в-третьих, при оценке необходимо вести учет влияния человеческого фактора, который зачастую выражает некоторое сопротивление части персонала грядущим изменениям;
  • в-четвертых, проведение политики партнерства с персоналом, в основе которой находится информированность, поощрение творчества и инициативы, создание благоприятного социального климата, эффективных команд, духа соревновательности.

Методы оценки экономической эффективности управленческих решений

Для оценки экономической эффективности управленческих решений применяются следующие методы:

  • метод экономии затрат на разработку и внедрение управленческого решения. В качестве параметров оценки используются нормативы, которые предварительно разрабатываются и определяют затраты ресурсов на реализацию управленческого решения;
  • метод оценки по достигнутым конечным результатам реализации управленческого решения. В основе метода находится расчет эффективности реализации управленческого решения в целом и выделение из нее фиксированной части;
  • метод косвенного сопоставления эффективности разных вариантов реализации управленческого решения. В основе метода находится сравнение экономических показателей конечных результатов реализации разных управленческих решений при одинаковых условиях их реализации;
  • метод, основанный на результатах изменения экономических показателей. Экономический эффект определяется количественным приростом объемных показателей реализации управленческого решения.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: