Организационные структуры управления инновационными процессами на предприятии - ABCD42.RU

Организационные структуры управления инновационными процессами на предприятии

Глава 4
Организационные структуры управления

4.1. Организационные структуры управления инновационными процессами

4.1.1. Структура управления инновационными процессами

Рис. 4.1. Линейная структура управления инновационными процессами

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР (рис. 4.2). Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создается специальный «штаб» – научно-технический отдел, ответственный за принятие важнейших инновационных решений. «Штаб» согласовывает свои действия с руководителем организации и имеет право распоряжаться. В такой структуре принцип единоначалия нарушен: исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подразделений) и руководителю штаба.
Достоинства линейно-штабной структуры управления: снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс штабного и линейного руководства. Ее недостатки: увеличение штата за счет штабных структур, опасность конфликтов линейных и штабных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечеткость процедур принятия решений.

Рис. 4.2. Линейно-штабная структура управления инновационными процессами

Многолинейная структура управления. Многолинейная структура управления характерна для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Многолинейная структура управления инновационными процессами

Достоинства многолинейной системы управления: высокий профессиональный уровень подготовки решений, оперативные коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей. Ее недостатки: сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность контроля.

4.1.2. Научно-производственная структура

Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления инновационными процессами

Достоинства функциональной структуры управления: профессиональная специализация функциональных руководителей, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простота формирования и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам), снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерная централизация.
Матричная структура управления. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем (рис. 4.6).
Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.

Рис. 4.5. Функциональная структура управления инновационными процессами

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе деятельности которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует.
Достоинства матричной структуры управления: четкое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Рис. 4.6. Матричная структура управления

На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий.

4.2. Организационные структуры управления проектами

Рис. 4.7. Структура функционального проекта

Матричный проект. Матричный проект объединяет качества структуры обособленного и функционального проектов (рис. 4.8). В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Рис. 4.8. Структура матричного проекта

В матричной организационной структуре управления проектами усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Менеджер каждого проекта несет ответственность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму. Как и при выполнении функционального проекта, функциональная зона остается «родной» для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окончания проекта. Однако такая структура предусматривает двух руководителей, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.
Независимо от того, какая именно организационная структура выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Отметим, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.

4.3. Организации, занимающиеся инновационной деятельностью

Рис. 4.9. Организационная структура технологического парка

Инновационные центры. Это научно-технологические комплексы, занимающиеся разработкой нововведений и включающие университеты, вузы с высоким научным потенциалом и научно-производственные фирмы. В составе инновационных центров могут быть технопарки, технополисы, регионы науки и технологий, центры трансферта технологий.
Технопарки – это компактно расположенные комплексы, функционирование которых основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Технологические парки являются гибкими организациями. В них входят малые предприятия, консалтинговые, инжиниринговые и аудиторские компании, исследовательские лаборатории, опытно-производственные фирмы, фирмы венчурного финансирования (рис. 4.9). С развитием и становлением парка его структурные элементы могут меняться. Под защитой технопарка фирмы активнее осваивают новые технологии, методы предпринимательства, используют профессионалов в маркетинговых структурах и в результате обеспечивают высокую конкурентоспособность своей продукции. Технопарки решают важнейшие проблемы региона: создают новые рабочие места, способствуют структурной перестройке и переходу традиционных производств на новые технологии.
Руководство технопарком со стороны государства и местных властей осуществляется по трем основным направлениям: законодательство, программы финансирования и развития, прямое участие. Правительство разрабатывает крупномасштабные программы поддержки малого и среднего бизнеса, поощряет развитие новых технологий, содействует кооперации науки и промышленности. Помимо финансовой и законодательной помощи государство предоставляет квоты и субсидии фирмам-клиентам, а также малым наукоемким предприятиям. Местные власти обеспечивают условия, содействующие привлечению специалистов к работе над инновационным проектом и созданию на этой основе малых наукоемких фирм. Базовая схема учредителей технопарка и решаемых ими задач показана на рис. 4.10. В зависимости от ориентации на определенную фазу инновационного цикла технопарки можно разделить:
• на исследовательские парки, обеспечивающие условия для эффективного проведения научных разработок;
• технологические парки, способствующие организации малых наукоемких производств, ориентированных на трансферт высоких технологий, коммерциализацию результатов научно-технических разработок;
• промышленные парки, занимающиеся размещением малых наукоемких производств на определенной замкнутой территории, созданием производственных помещений и рабочих мест.

Рис. 4.10. Схема учредителей технопарка

Технополисы представляют собой специально созданные комплексы в одном регионе возле центра научных идей – небольшого города с развитой инфраструктурой. Технополисы могут быть образованы как на основе новых городов, так и на основе реконструирующихся. Существуют также технополисы «размытого» типа, обычно они возникают на базе больших городов, которые при отсутствии четко очерченных высокотехнологичных зон располагают развитыми инновационными структурами. В состав технополисов входят технопарки, бизнес-инкубаторы, фирмы и учреждения, охватывающие полный инновационный цикл и обеспечивающие жизнь города.

Читайте также  Понятие и источники дипломатического права

Организационные структуры инновационного предприятия

Организационная структура— совокупность отделов и служб, занимающихся построением икоординацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению инновационного проекта[9, c. 399]. Организационная структура инновационного предприятия формирует основу достижения инновационных целей и должна обеспечивать восприимчивость производственного аппарата к внедрению, освоению и распространению новшеств. Известно, что за рубежом среди крупных компаний до 70% предприятий имеют научные подразделения. Однако осуществление инновационной деятельности не обязательно подразумевает наличие в организационной структуре предприятия научных лабораторий: начальные стадии инновационного цикла могут осуществляться путём сотрудничества со специализированными научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро. Организационная структура инновационной организации должна обеспечить способность предприятия своевременно выявить потребность в инициировании НИОКР и воспринять разработанную технологию, новый метод управления предприятием или обеспечить выпуск и реализацию новой продукции.

Наиболее широко распространена в настоящее время, в том числе и в России, матричная структура управленияинновационной деятельностью. Матричная (решетчатая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны исполнители подчиняются непосредственно руководителю определенного функционального подразделения предприятия, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и использование ресурсов.

При матричной структуре управления (рис. 1.3) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:

— члены проектной группы;

— работники функциональных подразделений (ФР), которые закреплены за данной проектной группой и временно подчиняются руководителю проекта.

Рис. 1.3. Матричная структура управления

Матричная структура организации обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Руководитель проекта это лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток. Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Подобная организация управления инновационной деятельностью способствует также ускорению процедуры разработки новых товаров. Используя преимущества матричных структур управления, компания Ford сократила время разработки с 60 месяцев до менее чем 40, средние технологические издержки по проекту сократились на 35%.

Проектные структуры управленияформируются при разработке организацией проектов, связанных с любыми процессами изменений в организациях (модернизация производства, освоение новых видов продукции, новых технологий, строительство сложных объектов). Одной из форм управления проектом является создание на предприятие специального подразделения — проектной команды, которая работает на временной основе, т. е. в течение периода разработки и внедрения проекта. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями, они несут полную ответственность за планирование работ, за разработку графиков хода выполнения работ, за сам ход выполнения работ, за расходование выделенных на эти цели финансовых средств, за материальное поощрение работников, включенных в проектную команду. После завершения проекта данная структура распадается, а ее сотрудники либо возвращаются на свою постоянную должность, либо переходят в новую проектную команду. Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. Проектные структуры позволяют действующему предприятию параллельно с его основной производственной деятельностью разрабатывать и внедрять проекты по модернизации предприятия. Пример: Компания 3М представляет на рынке более 60000 товаров: от наждачной бумаги до контактных линз и аппаратов искусственного сердца. Ставшее уже легендарным новаторское искусство 3М сделало эту кампанию одной из самых знаменитых и уважаемых в мире. Удивительным успехом своих новых товаров компания обязана, прежде всего, напряжённой работе по созданию условий, благоприятствующих новаторству. Знаменитое «правило 15%» гарантирует сотрудникам право до 15% рабочего времени посвящать работе над проектами по интересам, независимо от того, представляют ли эти проекты непосредственный интерес для компании. При появлении перспективной идеи формируется рабочая группа, которая «растит» товар до тех пор, пока он не добьётся успеха или не потерпит неудачу. Известна история о Спенсере Сильвере, который работал над сверхпрочным клеем, а получил вещество, которое ни к чему как следует не прилипало. Сам Сильвер никакого применения полученному клею не нашёл. На том дело бы и кончилось, если бы через несколько лет у другого сотрудника 3М Артура Фрая не возникла проблема и идея. Участвуя в хоре местной церкви, м-р Фрай то и дело терял закладки для сборника церковных гимнов. Тогда на одну из них он нанёс слабый клей Сильвера и закладка прекрасно прилипала, а в случае необходимости снималась, не повреждая страницу. Так появились наклейки Post-it Notes, один из самых популярных в мире товаров для офиса, объём продаж которого в настоящее время достиг 100000 долларов в год .

Управление инновационной деятельностью предприятия возможно и в рамках традиционной линейно-функциональной структуры управления(рис. 1.4). В СССР данный тип организационной структуры управления в частности связан с созданием научно-производственных объединений.

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления подразумевает, что планирование работ осуществляются функциональными подразделениями (Ф), линейные руководители осуществляют организацию работ и контроль за ходом их выполнения, а производственные подразделения выполняют данные работы.

Организационные структуры управления инновационными процессами

Организация работ по проектированию продуктов как одна из функций производственного менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективности инновационных процессов на предприятии. Специалисты различают пространственную и временную организацию процессов создания и освоения новых изделий на предприятии. Временная организация устанавливает календарную последовательность и сроки выполнения отдельных заданий, стадий и этапов проектирования, загрузку исполнителей. Пространственная организация выражается через разделение заданий на отдельные задачи и операции, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми структурными подразделениями предприятия. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру предприятия.

Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных одразделений и органов управления процессами создания и осво-ния производства новых продуктов. Организационная структура. Нормируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие структуру управления и научно-производственную структуру.

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности сгруктур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.

Читайте также  Классическая школа управления

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников. Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для предприятий, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Многолинейная, или смешанная, структура управления инновационной деятельностью используется для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой.

При выборе типа структуры управления необходимо учитывать то, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятой на предприятии научно-производственной структуры. Научно-производственная структура представляет собой состав основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых 33 подразделениями и службами заданий, т. е. в зависимости от их пециализации, вьщеляют четыре классических типа инновационных структур: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий. На рис. 3.9-3.12 схематически представлены особенности и специфические задачи менеджмента для каждого типа научно-производственной структуры.


Линейная структура Линейно-штабная структура Многолинейная (функциональная) структура
ДОСТОИНСТВА
• Четкое разграничение ответственности и компетенции • Простой контроль • Оперативные формы принятия решений • Простые иерархические коммуникации • Персонифицированная ответственность • Снижение загрузки линейных руководителей • Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов • Улучшение горизонтальной координации • Баланс функционального и линейного руководства • Высокий профессиональный уровень подготовки решений • Оперативные коммуникации • Разгрузка высшего руководства • Профессиональная специализация руководителей
НЕДОСТАТКИ
• Высокие профессиональные требования к руководителям • Сложные коммуникации между исполнителями • Низкий уровень специализации руководителей • Ярко выраженный авторитарный стиль руководства • Перегрузка руководителей • Увеличение штата за счет штатных структур •Опасность конфликтов линейных и функциональных структур •Сложность вертикальных коммуникаций • Нечеткость процедур принятия решений • Сложность подготовки и согласования решений • Отсутствие единого руководства •Дублирование распоряжений и коммуникаций • Сложность контроля

Рис. 3.8. Организационные структуры управления инновациями на предприятии

Схематическое представление
Область применения • Многопрофильные предприятия • Предприятия с размещением структур в различных регионах • Средние по размеру предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты
Особенности Слабые стороны Сильные стороны
• Высокая потребность в руководящих кадрах • Сложная координация • Повышенные затраты за счет дублирования функций • Сложность осуществления единой инновационной политики • Разобщенность персонала • Слабый синергический эффект • Четкое разграничение ответственности • Высокая гибкость и адаптивность системы •Высокая самостоятельность структурных единиц • Разгрузка высшего менеджмента • Простота коммуникационных сетей • Кадровая автономия, высокая мотивация
Специфические задачи менеджмента • Обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп • Тщательный подбор руководителей подразделений • Обеспечение единой инновационной политики в продуктовых группах •Предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами • Предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп • Приоритет линейных руководителей над специалистами

Рис. 3.9. Дивизиональная структура инновационной деятельности

Рис. 3.10. Функциональная структура инновационной деятельности

3.5. организационные структуры управления инновационными процессами

3.5. организационные структуры управления инновационными процессами

Организация работ по проектированию продуктов как одна из функций производственного менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективности инновационных процессов на предприятии. Специалисты различают пространственную и временную организацию процессов создания и освоения новых изделий на предприятии. Временная организация устанавливает календарную последовательность и сроки выполнения отдельных заданий, стадий и этапов проектирования, загрузку исполнителей. Пространственная организация выражается через разделение заданий на отдельные задачи и операции, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми структурными подразделениями предприятия. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру предприятия.

Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных одразделений и органов управления процессами создания и осво-ния производства новых продуктов. Организационная структура. Нормируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие структуру управления и научно-производственную структуру.

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности сгруктур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников. Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для предприятий, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Многолинейная, или смешанная, структура управления инновационной деятельностью используется для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой.

При выборе типа структуры управления необходимо учитывать то, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятой на предприятии научно-производственной структуры. Научно-производственная структура представляет собой состав основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых 33 подразделениями и службами заданий, т. е. в зависимости от их пециализации, вьщеляют четыре классических типа инновационных структур: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий. На рис. 3.9-3.12 схематически представлены особенности и специфические задачи менеджмента для каждого типа научно-производственной структуры.

4.1. Организационные структуры в управлении инновационными процессами

Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений орга­низации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «вы­ход» — готовый продукт, новшество и т.п.

Организационная структура — это состав и взаимоотношения подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подраз­делениями и должностями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных перед фирмой це­лей и распределением функций между отделами, службами, уровня­ми управления. Организационная структура предусматривает рас­пределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура управления являет­ся формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно до­стигать цели организации.

Читайте также  Принципы права: понятие, характеристика видов

Организационные структуры удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой наглядно отража­йся, из каких подразделений (должностей) состоит фирма или пред­приятие, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаи­моотношений уровней управления и функциональных областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут быть двух- и многоуровневыми. В основе такой струк­туры лежит технология производства, которая образует производ­ственную подструктуру.

Существуют следующие типовые организационные структу­ры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная, матричная.

1, 2, 3, 4, 5, 6 — исполнители

При функциональной системе каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитыва­ется о своей деятельности. Достоинства^ более компетентное реше­ние специальных вопросов по сравнению с линейной системой, на­личие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, падение принципа единона­чалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. В чистом виде встречается редко, чаще в виде функ­циональных отделов других организационных структур: производ­ственных, финансовых, бухгалтерии, снабжения, управления персо­налом, юридических и т.д. (рис. 4.2).

1,2,3,4 — исполнители

Линейно-функциональная структура — ограниченное соедине­ние линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинированной подчиненности у самого начальника, но по­лучает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Достоинства: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных под­разделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функцио­нального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увели­чение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Наибо­лее распространена и применяется в небольших организациях, а также крупных — со стабильным характером производства (рис. 4.3).

Рассмотрим штабную структуру. При линейных руководите­лях создаются специальные подразделения — штабные службы, со­стоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по суще­ству являются консультативными органами, но не решают конкрет­ных вопросов производственной деятельности. Достоинства: линей­ный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях, при решении определенных задач

Линейный руководитель 1

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Линейный руководитель 2

Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура

перспективного значения, а также при решении новых уникальных проектов. Недостатки: некоторое увеличение персонала, количества функциональных служб (рис.

При дивизионалъной структуре функциональные подразделе­ния принимают решения централизованно и обслуживают все про­изводственные подразделения. В это же время в самих производ­ственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы сбыта, бухгалтерия и т.д., которые работают только на свой продукт. Достоинства: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокая мотивация. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план. Данная система целесообразна при наличии в фирме разнородных направ­лений деятельности (рис. 4.5).

Особенность матричной структуры: двойное подчинение — непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта. До-

Рис. 4.6. Матричная организационная структура

стоинства: гибкость и адаптивность к мнениям начальников отделов и руководителя проекта, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оператив­ных вопросов.

Характерной особенностью инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга (КУИ) является матрич­ная распределенная структура, сочетающая в себе относительно ста­бильные подразделения (столбцы на рис. 4.7), которые профессио­нально обеспечивают обслуживание временных коллективов (строки на рис. 4.7), выполняющих «под ключ « инновационные проекты в различных предметных областях.

Организационная структура инновационного управления

Организация инновационной деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение.

Механизм организации инновационной деятельности (ИД) подразумевает формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах: создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Создание — это формирование новых предприятий или структурных подразделений для осуществления ИД. При такой форме организации применяются матричные и проектные структуры инновационного управления.

Менеджмент современных российских предприятий в основном организован в виде линейно-функциональной структуры. Однако в современных условиях на предприятиях возникают нетиповые проблемы. Каждая инновация (новая продукция, техническое перевооружение, освоение новых форм организации труда и т.д.) создает производственный конфликт и показывает необходимость создания индивидуальной технологии управления.

Проблемы, создаваемые инновацией, носят временный характер, и для их решения требуется скоординировать усилия различных подразделений, служб и специалистов.

Следовательно, схема управления инновационным процессом должна носить характер проектный или матричный. Матричная структура (рекомендована для инновационных проектов до 2 лет) позволяет увязать линейную ответственность (по вертикали), лежащую на руководителях научно-исследовательских, конструкторских, производственных подразделений, с ответственностью за тему (программу в целом), проходящую горизонтально через все специализированные подразделения предприятия.

Сущность матричной структуры охарактеризована на рис. 1.:

Рис.1. Матричная структура управления

В рамках матричной структуры ученые и специалисты, работающие над отдельным проектом, находятся в подчинении у руководителей функциональных отделов. Это позволяет гибко перемещать специалистов от проекта к проекту. За счет регулярного перераспределения специалистов обеспечивается их оптимальная и рациональная загрузка.

В матричной структуре стабильность состава предприятия сочетается с возможностью гибкого реагирования на изменение целей и задач отдельных проектов.

К преимуществам матричной схемы можно отнести:

· отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

· гибкость в развитии и реорганизации команды;

· наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», так как после завершения работы в команде проекта специалисты возвращаются в свои производственные подразделения.

· руководители проекта не располагают непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющими свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

· короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование командного духа,

· временность и двойственность положения участников проекта способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.

Весьма эффективным организационным механизмом может быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, находящихся в кругу интересов данной компании. Крупная компания осуществляет большие единовременные затраты, но сокращает срок выхода с новым продуктом на рынок, при этом имеет место синергетический эффект от объединения инновационных достижений этих компаний.

Рыночно-интегрировання инновационная организация — это дополняющий поглощение механизм установления тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами.

Сочетание поглощения и рыночной инновационной организации предполагает веерную организацию ИД (рис. 3).

Рис. 3.3. Схема веерной организации инновационного бизнеса (ПИФ — поглощенная инновационная фирма, РИФ — рыночно-интегрированная инновационная фирма

Выделение — организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.

Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ресурсы.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: