Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии - ABCD42.RU

Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии

Система контроля исполнения принятых решений

Тема 9. Организация и контроль выполнения управленческого решения

Понятие и содержание контроля.

Виды контроля.

Система контроля исполнения принятых решений.

Основные принципы и критерии организации контроля.

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения.

Виды ответственности.

Формы ответственности в менеджменте.

Понятие и содержание контроля

Контроль – это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации.

Исходя из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. С другой, – это процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.

Предметом контроля может быть не только исполнительская работа на предприятии, в организации или учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения – путем планирования или путем импровизации – отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

При этом следует иметь ввиду, что контроль является не самоцелью, а экономическим процессом, допустимость, выгодность и целесообразная организация которого должны оцениваться по предпринимательским целям и ограничениям.

Виды контроля

Подобная переплетенность предопределила формирование и внедрение в деятельность предприятий, организаций и учреждений всеобъемлющую концепцию планирования, контроля, отчетности и менеджмента, получившую название “контроллинг”.

Если рассматривать контроль вне рамок контроллинга, а ограничиться его стержнем – сравнением заданного и действительного значений, то следует различать контроль по критерию “зависимости от процесса”. Такой подход важен для правильности оценки управленческого решения.

Непосредственная зависимость от процесса имеется, если носитель контроля сам определяет реализуемые или подлежащие ответственности результаты.

Косвенная зависимость от процесса имеется, если деятельность по контролю осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями по отношению к лицу, ответственному за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса имеется, если лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависят от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:

собственно контроль – это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;

проверка (ревизия, аудит) – это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);

б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);

е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

Система контроля исполнения принятых решений

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

1. Выбор концепции контроля. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли.

2. Определение цели контроля. Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

3. Определение объектов контроля. При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

4. Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

5. Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

6. Определение методов контроля. По направлению может быть выбран прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

7. Определение объема контроля. В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на эффективность контрольной работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.

8. Определение действий по контролю. При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные к проведению контрольных мероприятий могут действовать разрозненно.

9. Определение точек контроля. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

10. Определение средств контроля. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.

11. Определение областей контроля. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.

12. Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.

13. Определение способа сообщения результатов контроля. По результатам контроля как правило составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

Следует иметь ввиду, что контрольные мероприятия проводимые спонтанно, бессистемно не дадут положительных результатов. В рамках всего комплекса деятельности предприятия следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля за выполнением решений. На предприятии не должно быть неприкосновенных для контроля зон или участков работы. Их существование может стать источником серьезных конфликтов не только внутри предприятия, но и с субъектами внешнего окружения, источником правонарушений и т.д.

Организация и контроль исполнения управленческих решений

Вы будете перенаправлены на Автор24

Организация и контроль исполнения управленческих решений – это действия управленческого персонала, направленные на обеспечение осуществления управленческого решения и оценку его результатов.

Порядок организации исполнения управленческого решения

Разработка управленческого решения считается сложным управленческим процессом, однако по своей сложности этот процесс уступает такому этапу управленческого процесса, как его исполнение.

Организация исполнения управленческого решения во многом определяет как его целесообразность, так и эффективность. От того насколько точно и правильно организовано исполнение управленческого решения, напрямую зависит достижение целей деятельности.

Организация управленческого решения напрямую зависит от наличия квалифицированных сотрудников, их возможностей, принятых методов исполнения. Организация исполнения управленческого решения представляет собой разновидность специфической деятельности руководящего персонала, выступающую завершающей стадии цикла управления.

Этап разработки управленческого решения во многом отличается некоторой условностью, поскольку ответственное лицо оперирует мнимыми понятиями, при организации исполнения управленческого решения сталкиваясь со сложившимися реалиями, зачастую отличающимися от идеально продуманных условий. При организации исполнения управленческого решения огромное значение имеет способность руководителя организовать не только свою деятельность, но и труд других сотрудников с учетом постоянно меняющихся условий.

Основной проблемой организации исполнения управленческого решения выступает низкий уровень коммуникации, когда распоряжение руководителя либо не доводится до исполнителей, либо доводится в усеченном в формате, либо неправильно понимается. Задача руководителя в ходе организации исполнения решений состоит в организации эффективной системы коммуникаций, способствующих возникновению обратной связи и получению отклика от коллектива.

Организация исполнения управленческого решения подразумевает оснащение персонала необходимыми средствами и материальными ресурсами, а также возможностями решения определенных задач.

Готовые работы на аналогичную тему

Порядок осуществления контроля исполнения управленческих решений

Контроль исполнения управленческих решений пронизывает весь процесс реализации решений. В противном случае эффективность контроля исполнения управленческих решений считается сомнительной.

Читайте также  Организация стратегического управления затратами SCM

Контроль исполнения управленческих решений представляет собой процесс наблюдения, направленный на проверку состояния исполнения управленческого решения.

Осуществление контроля исполнения управленческих решений обеспечивается посредством учета хода исполнения, своевременного выявления отклонений от заданной программы, предоставления возможности ликвидации причин отклонений или предупреждения о возможности несвоевременного исполнения управленческого решения.

Основу осуществления контроля исполнения управленческого решения составляют данные различных видов учета, в том числе статистического; бухгалтерского; оперативного.

Руководящими кадрами организуется управленческий учет хода исполнения управленческих решений.

Контроль исполнения управленческих решений и сталкивается с определенными трудностями, обусловленными необходимостью одновременного контроля хода исполнения разных управленческих решений и распоряжений. Это требует формирования специальной системы контроля исполнения управленческих решений.

Контроль управленческих решений можно разделить на следующие виды:

  • во-первых, ручной;
  • во-вторых, карточный;
  • в-третьих, компьютерный.

Применение того или иного вида контроля определяется объемом контрольных объектов.

Наибольшей эффективностью обладает компьютерный контроль, поскольку позволяет охватывать огромные массивы информации, не требуя вмешательства со стороны контролирующих лиц, которые с помощью электронно-вычислительной техники получают информацию о выявлении отклонений.

Процесс контроля управленческих решений также обеспечивает возможность осуществления их корректировки при выявлении такой необходимости. В качестве причин необходимости корректировки управленческих решений можно обозначить:

  • во-первых, плохую организацию исполнения управленческих решений;
  • во-вторых, существенные изменения внешней среды;
  • в-третьих, некачественную разработку управленческого решения и так далее.

Сохранению эффективности управленческого решения в этих случаях способствует осуществление его корректировки. Корректировка управленческого решения осуществляется по результатам текущего контроля, который позволяет выявить причины, свидетельствующие о необходимости изменений. Ответственные лица обсуждают полученные результаты контроля, принимают новое управленческое решение или дополняют принятое. Корректировка управленческого решения обеспечивает управленческому персоналу уверенность в принятии и поддержке изменений управленческого решения.

В основе эффективного контроля управленческих решений находится следующие принципы: системность, всеохватывающий характер, предметность, целенаправленность и результативность контроля.

По результатам исполнения управленческого решения осуществляется подведение его итогов. В ходе этого этапа исполнения управленческого решения осуществляются следующие действия:

  • во-первых, определяется правильность и оценивается качество исполнения управленческого решения в целом;
  • во-вторых, оценивается своевременность проведения мероприятий, предусмотренных управленческим решением;
  • в-третьих, выявляется степень участия отдельных работников и коллектива в целом в исполнении управленческого решения;
  • в-четвертых, свидетельствуются факты инициативно-творческого отношения к исполнению управленческого решения;
  • в-пятых, сравниваются затраты ресурсов с плановыми объемами затрат;
  • в-шестых, поощряются лучшие исполнители управленческого решения.

Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера,

Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии

Другие курсовые по предмету

Санкт-Петербургский Государственный Университет

Экономики и Финансов

Факультет Экономики и Управления

Кафедра международного менеджмента

«ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА

студентка 412 группы

к.э.н. Майзель Александр Исаакович

Глава 1. Организация выполнения принятых решений. 5

Глава 2. Значение, функции и виды контроля. 12

2.1. Методы контроля и механизм его осуществления. 16

2.2. Контроль за качеством управленческого решения. 19

Глава 3. Социально-психологические аспекты контроля и

оценки исполнения решений 21

Библиографический список. 25

Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Глава 1. Организация выполнения принятых решений.

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание — исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.[7]

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

  1. Наблюдение за работой опытного человека;
  2. Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;
  3. Обсуждение видеозаписи с повторной с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;
  4. Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности.[7] Первый- означает создан

Организация и контроль реализации управленческих решений

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

  • во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
  • во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
  • в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
  • в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.
Читайте также  Информационное обеспечение муниципального управления

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

  • Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
  • Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
  • Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
  • Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

  • обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
  • характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
  • черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

  1. Разработка плана реализации решения.
  2. Подбор исполнителей
  3. Доведение решения до исполнителей
  4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

    Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
    Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:

    Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

Для работы команды необходимо:

Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда — неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

  • Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
  • Совмещение людей и сроков.
  • Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
  • Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.
  • Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

    Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
    Выбор лидера команды:

      Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
      Для этого необходимо:

    1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
    2. установить техническую компетентность подчиненного;
    3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
    4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
    5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
    6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
  • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
    1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
    2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
    3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
    4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
  • Доведение решения до исполнителя.
    Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
    • в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
    • решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
    • с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
  • Мотивация
  • Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

    Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

    Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

    Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

    1. сроки выполнения решения,
    2. объем выполнения решения,
    3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

    Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

    Теоретически существуют три вида контроля:

    1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
    2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

    Организация контроля исполнения управленческих решений

    Рубрика: Экономика и управление

    Дата публикации: 28.11.2016 2016-11-28

    Статья просмотрена: 571 раз

    Библиографическое описание:

    Малюженко, Е. В. Организация контроля исполнения управленческих решений / Е. В. Малюженко, В. А. Дмитриевская. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 25 (129). — С. 322-323. — URL: https://moluch.ru/archive/129/35776/ (дата обращения: 16.09.2021).

    Организационный контроль может быть решающим фактором, который будет определять успех той или иной компании. Большинство авторов обсуждают контроль только через обратную связь и корректировку различных процессов, которые в той или иной мере будут влиять на улучшение контроля. В данной статье мы обсудим следующие вопросы: Что такое хороший контроль? Для чего необходимы средства управления? Каким образом возможно достигнуть хорошего контроля?

    Основным будет выбор определенной стратегии управления, а также разработка определенных планов, после этого основной задачей руководства является принятие мер для обеспечения выполнения этих планов. Именно это и будет являться самым важным в построении основы для эффективного управления компанией. А поскольку управление предполагает руководство действиями других, основная часть функции контроля — это убежденность в том, что каждый человек в той или иной компании выполняет тот перечень действий, который дан руководством, именно это позволит организации добиться успеха в ее деятельности.

    В различной литературе по менеджменту мы можем встретить огромное количество советов по тому, как достичь лучшего контроля над персоналом в организации.

    Основное является то, что везде включен процесс контроля, он является базисом, данный процесс включает в себя три этапа:

    1) Установление определенных стандартов, которые впоследствии должны будут выступать в роли базисов, на основе которых будут приниматься те или иные решения.

    2) Оценка эффективности этих стандартов.

    3) Корректировка различных процессов, которые, в свою очередь, отклонились от стандартов.

    Хорошая система управления стимулирует действия путем выявления значительных отклонений от первоначального плана. Органы управления должны сосредоточиться на окончательных результатах. Во многих случаях система управления, построенная вокруг обратной связи, не представляется возможной. И даже если выполнимость тех или иных решений не является ограниченной, использование системы управления с обратной связью в большинстве является не лучшим решением проблемы. Тем не менее, существует достаточное количество других элементов управления, которые легко применимы к решению тех или иных задач, а также могут устанавливаться и поддерживаться с использованием других методов.

    Что же необходимо для того, чтобы расширить перспективы контроля как функции управления. В данной статье мы также попытаемся ответить на данный вопрос. Первая часть дает нам понятие об общей задачи управления, обсуждая основные причины для осуществления контроля, а также описанием того, что реально может быть достигнуто. Во второй части, мы попытаемся рассмотреть различные типы элементов управления, доступных определения. В последней части попробуем обсудить, почему же в различных условиях управления мы должны выбирать различные средства управления.

    Зачем нам необходимо управление?

    Если бы весь персонал всегда делал то, что лучше для организации, то необходимость в контроле и даже в управлении отпала. Но, очевидно, отдельные лица иногда не могут или не желают действовать в наилучших интересах организации, именно в этот момент и должен быть реализован набор элементов управления для защиты от нежелательного поведения, а также для поощрения положительных действий работников.

    Один из важнейших классов проблем, от которого ограждает система управления, являются личностные ограничения. Люди не всегда понимают ни то, что от них ожидают, ни то, как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку в силу каких-то обстоятельств они попросту не имеют определенных навыков для ее выполнения, они нуждаются в свое рода обучении, после которого они будут обладать теми знаниями, которые помогут им выполнить то или иное задание. Кроме того, люди имеют ряд врожденных перцептивных и когнитивных отклонений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать согласованные решения и данные отклонения могут уменьшить организационную эффективность. Некоторые из этих личных ограничений являются корректируемые или же возможны для того, чтобы их возможно былоизбежать, но для других, контроль необходим для защиты их от вредного воздействия. Даже если сотрудники должным образом оснащены для отличного выполнения работы, некоторые предпочитают не делать этого, так как индивидуальные цели и организационные цели могут не совпадать полностью. Другими словами, есть отсутствие цели конгруэнтности. часто должны быть приняты какие-то действия, либо увеличены цели конгруэнтности, или же предпринять какие-то шаги для того, чтобы предотвратить сотрудников действовать в своих собственных интересах, где цели не согласованы с существующими.

    Если ничего не будет сделано, для того чтобы защитить организацию от возможного возникновения нежелательного поведения или бездействия желательного поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, то это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, недостаточный контроль может привести к снижению производительности труда рабочих или к более высокому риску низкой производительности. В крайнем случае, если исполнение не контролируется на одном или нескольких критических размерах производительности, результаты могут привести к организационным неудачам.

    Что такое хороший контроль?

    Идеальный контроль, означающий полную уверенность в том, что фактическое выполнение будет происходить в соответствии с планом, никогда не возможно из-за вероятного возникновения непредвиденных событий. Тем не менее, хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов. Существует высокая вероятность того, что в некоторых случаях существует низкая производительность труда рабочих, несмотря на разумный операционный план, в таких случаях подобным действиям дается название: «из-под контроля».

    Некоторые важные характеристики хорошего контроля должны быть выделены. Во-первых, управление, ориентированное на будущее: цель состоит в том, чтобы не иметь никаких неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как руководство к будущему, во-вторых, контроль является многомерным, также хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с несколькими целями. Так, например, контроль над отделом производства не может считаться хорошим, если все основные показатели, в том числе качества, эффективности и управления активами, не хорошо контролируются. В-третьих, оценка того, была ли достигнута гарантия хорошей производительности является очень сложной и носит субъективный характер. В-четвертых, улучшение контроля не всегда экономически желательно. Как и другие экономические блага, инструменты контроля являются дорогостоящими и должны быть реализованы только при условии, что ожидаемые выгоды в несколько раз превышают затраты.

    Контроль управления является поведенческой проблемой. Различные инструменты управления являются эффективными только в той мере, в какой они влияют на поведение в нужном направлении. Хороший контроль часто может быть достигнут несколькими различными способами. В некоторых обстоятельствах, проблемы управления можно избежать, например, путем централизации или автоматизации определенных решений. Если проблемы не удается избежать, один или более типов элементов управления, как правило, желательны или необходимы. Варианты могут быть классифицированы в соответствии с объектом контроля.

    1. Горьканова Л., Воробьев В.Организационное поведение: практикум: учебное пособие
    2. Ларионов Г. В.Организационное поведение в экономике наукоемких производств: учебное пособие, Ч. 2. (тесты)
    3. Юнити-Дана Основы менеджмента: учебник
    4. Понуждаев Э. А., Понуждаева М. Э.Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие. Кн. 1

    5.Организация и контроль выполнения управленческих решений.

    [Само по себе принятие решения – это еще полдела. Оно должно быть выполнено. ]

    Организация и контроль выполнения управленческого решения — это этапы процесса реализации решения.

    [Руководитель не должен давать команду “Приступить к исполнению решения” пока не будет уверен, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.]

    Организация выполнения решения включает в себя:

    Составление плана мероприятий, превращающих решение в реальность. В данном плане весь объем работ, связанный реализацией решения, должен быть четко распределен по времени, по подразделениям, по подцелям, достижение которых необходимо для выполнения решения. При подборе исполнителей необходимо учитывать их квалификацию, опыт, особенности коллектива. Исполнители должны быть компетентны в порученных им вопросах, наделены необходимыми правами. Они несут ответственность за правильное и своевременное выполнение решений.

    [После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей до них должно быть доведено решение.]

    Доведение решений до исполнителей.Решения руководителя могут передаваться исполнителям в форме просьбы, указания, приказа в зависимости от конкретных условий. Руководитель должен доступно объяснить исполнителям поставленную задачу, ее конечный результат. С важными решениями надо знакомить не только исполнителей, но и возможно широкий круг работников, это создает лучший психологический настрой в трудовых коллективах. Особо важные решения и порядок их выполнения следует обсуждать на производственных совещаниях, собраниях и т.п.

    Организация условий труда для исполнителей и обеспечение их ресурсами для реализации решения

    Инструктаж исполнителей о порядке выполнения решений. Исполнителям следует давать такое количество указаний, которое он будет в состоянии исполнить и которое оставляло бы простор для творческого выполнения заданий.

    Расстановка исполнителей, работников, согласование их действий во времени и пространстве.Каждый работник должен знать не только, какая роль в исполнении решения отводится ему, но и каково участие других, а также с кем и каким образом согласовывается их совместная деятельность. Четко должны быть определены иерархия подчиненности групп и сотрудников, участвующих в реализации решения, и порядок рассмотрения сложных вопросов. Определяется последовательность, адресность и сроки поступления информации от исполнителей о ходе и результатах исполнения решения.

    [После того как началась реализация решений, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения.]

    Контроль выполнения решения.

    Контроль – это форма сопоставления фактического состояния объекта управления с предусмотренным в принятом решении, а также выяснение причин отклонения. Целью контроля является не только своевременное выявлений отклонений от заданной программы, но и быстрое принятие необходимых мер. Контроль – это необходимая обратная связь, позволяющая руководителю оперативно реагировать на конкретные события, которые не всегда возможно предвидеть в момент принятия решения.

    Высокая эффективность контроля достигается, когда он носит систематический характер, имеет четкую систему показателей и объектов контроля.

    Контрольные функции могут быть возложены на специальные службы или отдельных сотрудников, но наилучший метод контроля — это личные наблюдения руководителей за ходом производства. Хотя применение этого метода требует больших затрат времени, но он помогает более достоверно оценить ситуацию и оперативно устранить недостатки. А так же, показывает подчиненным интерес руководителя к выполняемому решению.

    Завершающим этапом работы должен стать анализ выполнения решения. Здесь необходимо правильно и объективно оценить следующие моменты:

    своевременность реализации управленческого решения

    качество и полноценность выполнения решения

    обсуждение допущенных ошибок в процессе достижения поставленной цели.

    Такая аналитическая работа позволяет подвести итоги выполненного решения, выявить резервы повышения качества управленческих решений.

    План семинарского занятия

    по курсу «Менеджмент»

    для студентов 2 курса ИЭиУП

    направления подготовки «Экономика»

    профиль подготовки «Экономика предприятий и организаций (АПК, ПП)»

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: