Организация стратегического управления затратами SCM - ABCD42.RU

Организация стратегического управления затратами SCM

Особенности управления затратами

Любая предпринимательская деятельность имеет целью получение прибыли, приумножение капитала. Но для того, чтобы получить прибавочную стоимость, сначала нужно что-то вложить, и именно этими вложениями и ограничена возможная эффективность бизнес-деятельности. То есть, можно сказать, что именно затраты являются определяющим фактором получения прибыли. Вот почему управление затратами имеет такое немаловажное значение.

Рассмотрим все особенности, касающиеся управления затратами в предпринимательстве.

Что такое управление затратами

Если разрыв между используемыми ресурсами и получаемой прибылью слишком велик, речь идет об убытке, а значит, неэффективном управлении.

Постановка качественных целей, их корректировка, прогнозирование исходов, определенное воздействие на производственные процессы с наиболее рациональным применением имеющихся ресурсов – это и есть управление. В этот процесс включаются следующие действия:

  • прогнозирование;
  • планирование;
  • организация деятельности;
  • координация процессов;
  • регулирование;
  • учет и мониторинг;
  • калькулирование;
  • контроль;
  • анализ.

Затраты, издержки, расходы

Термины, кажущиеся непрофессионалу синонимичными, на самом деле имеют важные оттенки значений, которые надо различать, чтобы понять, как они вписываются в систему управления расходной частью бизнеса.

Расходы – экономическое понятие, которое характеризует бизнес-траты на основные цели производства, реализации и приобретения активов и другой деятельности, которую можно оценить в денежной форме. Это относительное уменьшение экономической выгоды вследствие убытия активов или выполнения определенных финансовых обязательств, а значит, и снижение общего размера капитала. Это понятие относится в большей степени к денежным потокам.

Издержки – те траты, которые вытекают из уже созданной ранее прибыли; они связаны с производством и сопутствующей деятельностью организации, например, на управление, на социальную сферу, транспортные и другие накладные денежные вложения. В основном, из состава издержек в процессе деятельности формируется себестоимость.

Затраты – самая широкая категория из приведенных. Она предусматривает любое уменьшение активов, не только денежное, но и натуральное. К последнему относятся:

  • материальные средства;
  • сырье;
  • материалы;
  • энергия;
  • рабочее время.

ВАЖНО! Когда речь идет об организации управления затратами на предприятии, важно учитывать не только денежные, но и натуральные активы: именно этим и определяется, в конечном итоге, успех предпринимательской деятельности.

Планирование затрат

Это основа управления. Грамотно запланированный процесс практически гарантирует эффективный результат.

Основная цель планирования затрат – определение и утверждение оптимальной суммы на те или иные затраты в определенном периоде. Планирование должно различаться по видам деятельности и типам производимой продукции.

Планирование осуществляется в форме составления бизнес-плана организации на конкретный временной период, чаще всего на учетный год. От него зависят такие ключевые бизнес-элементы, как:

  • план производства;
  • фонд заработной платы;
  • планируемое снабжение предприятия.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Составляя план на каждый последующий период, важно добиваться экономически обоснованного уменьшения затрат по сравнению с предыдущим: тогда можно говорить об эффективности, прогрессе и росте прибыли.

При планировании затрат целесообразно принимать во внимание производственные инновации, позволяющие повысить уровень производства, модернизировать технологию, усовершенствовать организацию труда, то есть в целом обеспечить развитие.

Нормативный метод управления затратами

Предусматривает координацию норм затратной части производства, то есть сравнение фактических показателей с теми, что предусматривались по плану. Если выявились отклонения, нужно исследовать их причину и принять определенные меры по их недопущению в дальнейшем.

Для того, чтобы определить фактические показатели, нужно исследовать затраты, фиксировать их, то есть учитывать в определенной документации.

Затраты отражают в следующих официальных бумагах организации:

  • месячной, годовой, квартальной сметах – в них фиксируются текущие (краткосрочные) затраты;
  • в производственной смете – тут предусматриваются ресурсы на оплату вознаграждения за труд, использование оборудования и аппаратуры, другие траты на производство;
  • в смете расходов на управление;
  • в коммерческой смете – все, связанное с реализацией.

К СВЕДЕНИЮ! Главная задача при составлении смет – выбор приоритетных затрат.

Методы контроля и снижения затрат

Не всегда снижение затрат должно быть самоцелью любого управления ими. Иногда оправдано временное их повышение, если в долгосрочной перспективе это приведет к росту производства, увеличению конкурентоспособности, повышению спроса.

Тем не менее, основной задачей управления является все же минимизация затрат, выражающаяся в максимальном контроле всех факторов, влияющих на них на разных стадиях предпринимательства, а также на конечный размер. К таким факторам относятся:

  • оптимальность наращивания объемов производства;
  • увеличение интенсивности и эффективности применения средств производства;
  • оптимизация отношений с контрагентами – заказчиками, поставщиками и т.п.;
  • уменьшение цикла операций;
  • совершенствование технологического процесса;
  • экономия дополнительных затрат.

Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM.

Основные плюсы анализа:

1. Фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

2. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек.

Концепция цепочки ценностей:

Предполагает 4 направления увеличения прибыли:

· Связь с поставщиками

· Связь с потребителями

· Технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия

· Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия

Система цепей издержек:

С точки зрения конечного потребителя необходимо рассматривать не только внутреннюю деятельность компании, но и затраты соответствующих поставщиков и каналов сбыта.

Цепь издержек поставщиков -> Цепь издержек самой компании -> Цепь издержек потребителей

-> Цепь издержек самого потребителя

В системе стратегического менеджмента используется система стратегического управления затратами, основной концепцией которой является SCM (Strategic Cost Management) система. Принципиальное отличие данной системы от традиционной системы управления издержками основанной на концепции добавленной стоимости заключается в следующем:

· Возможное планирование увеличения значения издержек в каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек.

С точки зрения способов анализа издержек:

· Стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение.

· Производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение.

С точки зрения описания поведения затрат:

· Затраты прежде всего зависят от стратегического выбора

· Затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов

· Издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции

· Производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек

· Объем продукции рассматривается как критической фактор образования затрат

SCM концепция как результат слияния направления:

· Анализ цепочек ценностей

· Анализ и управление факторами, определяющими затраты

Термин Supply Chain Management — «управление цепью/цепями поставок» был предложен американскими специалистами (в частности, компанией Arthur Andersen) в начале 1980-х годов и впоследствии приобрел большую популярность.

цепь поставок три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

Управление цепями поставок интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживания потребителей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением заказов;

5. поддержки производственных процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8. управления возвратными материальными потоками.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Возникновение теории и практики SCM в мире связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже многонациональным корпорациям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line.

Анализ цепей поставок имеет особое значение в следующих случаях:

• Специфические требования к поставкам для каждой страны (региона) — специальные комплектующие или материалы.

• Популярная ныне концепция CFM (Customer Focused Manufacturing) — производство, «ориентированное на покупателя».

• «Глобальная» многонациональная компания.

Сущность анализа логистических цепочек достаточно проста:

• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, «проявляется» только на последней стадии — при продаже конечному потребителю;

• на стоимость товара критическим образом влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только конкретной продажи;

• наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются как раз начальные стадии — производство, а наиболее чувствительными — последние — продажа.

Модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании.

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-11; Просмотров: 434; Нарушение авторского права страницы

Стратегическое управление издержками В.П.Савчук

Стратегическое управление издержками В.П.Савчук

Стратегическое управление издержками

Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем — SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Наиболее полно эти положения изложены в книге [1], материалы которой будут использованы ниже.

Стратегическое управление издержками

При анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек

В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать существенное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, осуществляющего стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего, повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки, очевидно, окажутся гораздо менее важными.

Читайте также  Понятие местного самоуправления

Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности предприятия, которое изложим ниже в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:

    Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Данное направление предполагает масштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиционных проектов. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.

Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и соответственно позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. По этому пути обычно идут предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке — например, компьютерные производители.

  • Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов, даже за счет снижения доли на рынке. Такую стратегию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, большинство украинских трубопрокатных предприятий).
  • Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции, принципиально подвержены большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, ибо минимизация рисков происходит за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей. Здесь вполне пригодны все приемы анализа и управления издержками, изложенные в предыдущих параграфах.

    В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто сталкивается с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действие новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока. Предприятие испытывает больший риск. Относится к планированию с высокой долей детализации и соглашается с тем, что осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как это является слабо достижимой задачей. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

    Концепция затратообразующих факторов

    В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор — объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, поскольку сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установлению величины вложенного (маржинального) дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса.

    Идея затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), «одним махом» избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Данная идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководителей высшего звена. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит нередко к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

    Наиболее существенное влияние на затраты оказывают функциональные факторы, т. е. те, которые влияют на издержки предприятия и связаны с его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше».

    Перечень функциональных факторов включает в себя:

      a) вовлеченность рабочей силы — принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;
      b) комплексное управление качеством — убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;
      c) рациональное использование мощностей — выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;
      d) эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;
      e) использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

    В рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: лидерство по затратам и дифференциация продукции

    Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее с позиций SCM:

    • объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;
    • полезнее объяснять положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия;
    • не все стратегические факторы одинаково важны в рассматриваемый момент времени — необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

    В подтверждение изложенного выше могу привести один характерный случай из собственной практики. На одном из заводов по производству газовых печей практически отсутствовала система управления издержками. Попытка использования традиционных методов анализа и управления издержками не привела к успеху. В процессе стратегического анализа конкурентной позиции предприятия было установлено, что ближайший конкурент (другое украинское предприятие) использовал несколько отличную технологию, применяя листовую сталь меньшей толщины, т. е. с существенно меньшим расходом материала. Этот выявленный структурный фактор вызвал необходимость рассмотрения функционального фактора «использование связей с поставщиками». Таким образом, был сделан «стратегический» шаг в сторону снижения издержек предприятия.

    В заключение подчеркнем, что между SCM и традиционным подходом нет противоречий, как может показаться на первый взгляд. Представляется, что SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами, SCM — это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный подход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

    Организация стратегического управления затратами SCM (стр. 1 из 2)

    Организация стратегического управления затратами (SCM) на примере конкретного предприятия (10-15 ст), без введения и заключения.

    1. Понятие стратегического управления издержками и его отличия

    Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем — SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

    Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

    — Анализ цепочек ценностей.

    — Анализ и управление факторами, определяющими затраты.

    Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия.

    Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора в создании конкурентных преимуществ. По мнению Портера, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

    · либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

    · либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

    Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

    Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия и его эффективности с точки зрения получения максимальной прибыли за счет минимизации издержек.

    Главные отличия SCM

    В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM? Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и SCM.

    Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.

    Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом акцент делается на внутреннем положении предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на такие, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже иногда опасная.

    Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи они являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

    Читайте также  Кривые разгона объекта управления

    2. Характеристика основных разделов стратегического управления издержками на примере ООО «БУМЛЕССНАБ»

    Проведем характеристику основных разделов SCM.

    Использование концепции цепочки ценностей

    Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ» рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

    Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков ООО «БУМЛЕССНАБ». Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, ООО «БУМЛЕССНАБ» может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию ООО «БУМЛЕССНАБ» на долгий срок.

    Рисунок 1. Цепочка ценностей по Портеру

    В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

    · связь с поставщиками,

    · связь с потребителями,

    · технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

    · связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

    Останавливаясь на последних двух факторах, подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Яркий пример такого решения — установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ» в целом. Отметим попутно, что именно такая аргументация используется многочисленными IT-фирмами для продажи своих продуктов. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

    Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.

    Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

    Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

    Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество ООО «БУМЛЕССНАБ» не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает бумажную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат — это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).

    На рис. 2 представлена цепочка ценностей целлюлозно-бумажного предприятияООО «БУМЛЕССНАБ».

    Рисунок 2. Цепочка ценностей типового целлюлозно-бумажного предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ»

    До недавнего времени ООО «БУМЛЕССНАБ»контролировал звенья цепочки ценностей от четвертого до седьмого включительно. Себестоимость готовой продукции была высокой, и никакие усилия традиционного характера не смогли существенно снизить суммарные издержки. Учитывая сложившееся положение, руководство предприятия приняло решение приобщить к бизнесу третье звено цепочки ценностей, связанное с заготовкой макулатуры. Были приобретены восемь предприятий, заготавливающих макулатуру в разных регионах страны. Это позволило снизить себестоимость в среднем более чем на 10%. Кроме того, предприятие решило проблему с качеством поставляемой на комбинат макулатуры.

    Желание увеличить прибыль заставило руководство предприятия проанализировать вопрос о приобщении к цепочке ценностей второго звена, т. е. заняться заготовкой леса. Дело в том, что для производства бумаги используются обрезки деревьев, так называемый «баланс». Для заготовителей высокосортного «делового леса» баланс является вторичным продуктом технологического процесса. Заготовители леса не заинтересованы в усовершенствовании технологии в части того, чтобы усовершенствовать процесс заготовки баланса, так как это не приносит им дополнительной прибыли от продаж высокосортного делового леса. В результате стоимость баланса для целлюлозно-бумажного комбината оказывается достаточно высокой. Единственный путь снижения издержек — самостоятельно заняться заготовкой лесоотходов, увеличив прибыль от реализации конечного продукта.

    Часть 1

    Автор: Глинский Ю. М.,
    компания «Информконтакт»
    Опубликовано: 16 сентября 2005

    Новые методы управленческого учета. Часть 1

    Перед Вами первая статья из ряда публикаций, посвященных одной теме – совершенствованию методов управленческого учета на современных российских предприятиях. Все представленные здесь методики – это только теоретическая база, по которой работают специалисты по управленческому консалтингу компании «Информконтакт».

    Выживание и успех деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики с присущей ей высокой конкурентной борьбой во многом определяется степенью развития на нем оперативного (управленческого) учета. И если финансовый учет скорее нацелен на соответствие отчетности предприятия внешним по отношению к компании требованиям и его формы регламентированы государством, то ведение управленческого учета направлено на совершенствование управления бизнесом и методы его реализации – предмет выбора топ-менеджеров компании.

    Наиболее простым подходом к анализу деятельности предприятия является финансово-промышленный расчет себестоимости. Согласно этой схеме, на дебете счета «Производство» собираются все производственные затраты, которые списываются с кредита ресурсных счетов: «Материалы», «Зарплата» и др. По мере готовности продукция списывается с кредита счета «Производство» в дебет счета «Готовая продукция» по себестоимости. Результат выявляется на счете «Реализация», в кредит которого относится стоимость проданной продукции, а в дебет – ее себестоимость в корреспонденции со счетом «Готовая продукция». Полученная разница списывается на счет «Прибыли и убытки». Для определения полного финансового результата на этом счете учитываются и управленческие расходы (косвенные затраты).

    В 1990-е годы на основе общей теории CM было предложено три практических подхода к управленческому учету в новых условиях: Activity Based Costing (АВС), Target Costing (TC) и, наконец, Strategic Cost Management (SCM), к которому мы и обратимся в этой статье.

    Strategic Cost Analysis (SCA -стратегический анализ затрат).

    Стратегический анализ затрат – важнейшая часть SCM, базирующийся на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.

    Метод CSA представляет фирму как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с точки ее необходимости в производственном процессе, так и с точки зрения потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver – управляющий фактор – параметр, который определяет стоимость выполнения данной операции. С помощью cost-driver’ов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.

    Такое внимание SCA к работе предприятия в условиях острой конкуренции объясняет тот факт, что управленческий учет в рамках этой теории фактически подчинен целям маркетинга. Если традиционное ценообразование отталкивается от себестоимости продукции и воспринимает ее как данность, то практика целевой себестоимости исходит из маркетинговых оценок емкости рынка и конкурентоспособной цены. Исходя из объема производства и розничной цены, определяется целевая себестоимость. Задача стратегического анализа затрат – конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.

    Таким образом, стратегия ценового лидерства предполагает поддержание того же качества продукции (услуг), что и у конкурентов, но при более низких затратах и, следовательно, ценах. Ценовое лидерство достигается за счет экономии на объемах производства, тщательного контроля затрат, минимизации затрат на этапах НИОКР, обслуживания, продаж и рекламы.

    Помимо ценового лидерства SCA предусматривает такой фактор как «уникальность», то есть продукты «brand-name», дизайн, сервис.

    Возможность следовать той или иной стратегии зависит от того, как фирма управляет своей цепочкой образования стоимости (ЦОС) по сравнению со своими конкурентами. Таким образом, анализ ЦОС необходим для определения того ее сегмента, где либо могут быть снижены затраты либо повышена потребительная стоимость.

    Утверждается, что для достижения этой цели следует рассматривать ЦОС в масштабе не одной только фирмы, а отрасли; необходимо учитывать процесс образования стоимости от добычи ресурсов до оказания сервисных услуг по ремонту готовой продукции. Такой масштаб позволит определить тот участок отраслевой ЦОС, где фирма потенциально может реализовать одну из своих стратегий и синхронизировать выбор своей стратегии с отраслевым окружением.

    Именно рассмотрение отраслевой ЦОС отличает методологию стратегического анализа затрат (или стратегического управления затратами) от анализа в традиционном управленческом учете, областью которого традиционно являлась лишь технология добавления стоимости внутри фирмы.

    Отраслевые показатели, оказывающие сильное влияние на рыночные предложения отдельных предприятий в случае использования SCA успешно поддаются анализу и учету.

    Рассмотрим пример использования методов SCA в конкретной ситуации. Компания-производитель видеотехники решает снабдить модель видеомагнитофона изделие самоочищающимися головками. С точки зрения традиционного управленческого учета затраты на такое совершенствование считались бы неверными. Анализ с использованием ЦОС выглядит следующим образом: «Если магнитофон не имеет самоочищающихся головок, то пользователь должен будет потратить дополнительно 25 долларов в год на приобретение специальной чистящей кассеты. Средний срок эксплуатации составляет 4-5 лет, то есть общие траты составят не менее 100 долларов, не считая времени и неудобств. Затраты предприятия на установку самоочищающихся головок составят 10 долларов на единицу выпуска. Эта разница может быть перекрыта увеличением цены, так как экономия на ЦОС составит 90 долларов».

    Таким образом, анализ затрат в рамках традиционного управленческого учета зачастую оказывается неэффективным , так как им недооцениваются внешние по отношению к предприятию звенья отраслевой ЦОС, что приводит как к увеличению затрат, так и к отрицанию выгодных решений.

    Как же строится система стратегического анализа затрат на предприятии?

    ЦОС разделяет отрасль на отдельные стратегические звенья. Таким образом, начальная точка анализа затрат – это определение ЦОС отрасли, отнесение затрат, доходов и активов к различным ее звеньям. Затем определяются факторы, от которых зависят затраты на каждом звене ЦОС – кост-драйверы.

    И, наконец, строится система действий, в результате которых фирма может получить конкурентные преимущества.

    Читайте также  Право общей долевой собственности 2

    Рассмотрим подробнее каждый из этих из этих элементов.

    Звенья отраслевой ЦОС, это ,говоря проще, основные массивы затрат в бизнес-процессах, например, закупка сырья, транспортировка и т. д. (естественно, для каждой отрасли они различны). Кост-драйверы для каждого звена ЦОС также выделяются отдельно.

    Диагностика кост-драйверов для понимания характера поведения затрат в каждом звене – второй шаг в создании и анализе ЦОС. В отличие от традиционного управленческого учета, где единственным кост-драйвером считается объем выпуска, в стратегическом анализе затрат рассматриваются структурные и операционные виды кост-драйверов.

    Структурные кост-драйверы определяются особенностями экономической политики компании. SCA предлагает пять критериев для выбора структурных кост-драйверов: масштаб производства, определяющий объем инвестиций в производство, НИОКР, маркетинг; охват – степень вертикальной интеграции; опыт – каков экономический опыт осуществления предполагаемых операций; технологии и их специфика; сложность – широта номенклатуры продукции (услуг).

    Операционные кост-драйверы характеризуют способность фирмы успешно реализовывать свою структурную политику. Перечень основных операционных кост-драйверов содержит:

    • вовлечение персонала – в какой степени персонал вовлечен в достижение общих целей фирмы;
    • всеобщий контроль качества (TQM – Total Quality Management);
    • уровень загрузки мощностей;
    • эффективность расположения мощностей;
    • конструкция изделий;
    • связи с поставщиками и потребителями.

    Третий шаг в анализе ЦОС – создание устойчивого конкурентного преимущества. Для каждого звена ЦОС формулируются два ключевых вопроса – могут ли быть снижены затраты на звено при том же уровне потребительной стоимости (дохода)? – и – может ли быть увеличена потребительная стоимость (доход) без увеличения затрат? Таким образом, идея состоит в лучшем контроле затрат, чем у конкурента, или в реорганизации ЦОС для получения большей потребительной стоимости.

    Метод SCA может предоставлять информацию для стратегических решений по таким вопросам как оценка затрат по изменению атрибутов изделий (качество в глазах потребителя) и измерение стоимости «барьеров», которые необходимо преодолеть конкурентам для создания устойчивого конкурентного преимущества (объем инвестиций).

    Стратегический анализ затрат в части разработки и оценки ЦОС тесно связан с техникой учета и спецификой конкретного предприятия и требует профессиональной оценки и анализа его деятельности.

    Данная статья предоставлена нам Компанией «Информконтакт»
    WWW: http://www.informcontact.ru
    e-mail: alfa@informcontact.ru

    Все статьи цикла «Новые методы управленческого учета»

    Стратегическое управление затратами

    В условиях рыночной экономики основной целью предприятия является достижение максимальной прибыли, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста производственных показателей. В таких условиях трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

    Сложная финансово-экономическая ситуация в стране вынуждает российские фирмы мобилизовать все свои ресурсы, для того чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому управление затратами является одним из основных направлений менеджмента на российских предприятиях, что позволяет им увеличивать эффективность, а следовательно, добиваться устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому для большинства российских фирм все более актуальным становится использование стратегического управления затратами.

    Появление данной системы было связано с возрастающей ролью стратегии в последнее время и явилось результатом слияния трех основных тем: анализа цепочки ценностей, анализа стратегического позиционирования, анализа факторов, определяющих затраты.

    Концепция цепочки ценностей

    Первая тема, которая лежит в основе работы по стратегическому управлению затратами, связана с основной точкой приложения усилий по управлению затратами.

    В рамках SСM (Strategic Cost Management — стратегического управления затратами) эффективное управление затратами требует более широкого рассмотрения и выхода за пределы конкретной фирмы. М. Портер назвал такое рассмотрение цепочкой ценностей, которая представляет собой согласованный набор видов деятельности, создающих ценность (от источников сырья до готовой продукции).

    Стратегическое управление затратами акцентирует внимание на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность. Это позволяет находить резервы увеличения эффективности вне фирмы, используя в своих интересах связи с поставщиками и потребителями.

    Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после его покупки, может стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции.

    Также важна связь с поставщиками. Качество их продукции и затраты на её производство оказывают влияние на общие затраты компании. Координация между фирмой и её поставщиками позволит обеспечить поставку «точно в срок».

    Концепция стратегического позиционирования

    Эта концепция предполагает осознанное применение данных управленческого учета.

    В стратегическом управлении затратами роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. Согласно диаграмме М. Портера по выбору основной стратегии, предприятие может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация продукции). Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат.

    Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе затрат в развитом торговом бизнесе, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет важным постоянным инструментом. В условиях высокой конкуренции бухгалтерам фирмы необходимо постоянно отслеживать уровень издержек, сводя их к минимуму. Но для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, тщательно спланированные издержки производства могут быть менее важными. На первый план в таких случаях выходят совершенно другие виды издержек (например, мониторинг эффективности исследований и разработок).

    Поэтому различные стратегии требуют различных взглядов на затраты, несмотря на то что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний.

    Таким образом, управленческий учет должен быть адаптирован к реальным деловым потребностям конкретной фирмы (управляющему персоналу следует обращать особое внимание на те затраты, которые важны для реализации выбранной стратегии).

    Концепция затратообразующих факторов

    В стратегическом управлении затратами признано, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации.

    Согласно Риле, список затратообразующих факторов разбивается на две категории. Первую категорию составляют структурные факторы. С точки зрения структурных факторов, для фирм существует по крайней мере пять стратегических вариантов для выбора, связанных с лежащей в основе экономической структурой, которая управляет положением затрат для любой группы продукции:

    • масштаб: насколько велики инвестиции для производства, исследований и маркетинговых ресурсов;
    • диапазон: какова степень вертикальной интеграции фирмы с поставщиками и каналами распределения продукции;
    • опыт: насколько отработаны в фирме все этапы процесса производства продукции;
    • технология: какие технологии используются на каждой стадии цепочки затрат фирмы;
    • сложность (комплексность): насколько широк ассортимент изделий или услуг.

    Вторая категория затратообразующих факторов – функциональные факторы (связаны со способностью фирмы успешно функционировать). Они могут пропорционально соизмеряться с показателями деятельности. По сравнению со структурными факторами, где наряду с экономией масштаба производства, существует и обратный эффект – неэкономичность, для каждого из функциональных факторов “больше” всегда означает “лучше”.

    Перечень функциональных факторов включает по крайней мере следующие:

    1. Вовлеченность рабочей силы – концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию (эта система мотивации рабочего персонала позволяет увеличить производительность труда, уменьшая затраты на зарплату рабочих);
    2. Комплексное управление качеством – убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов;
    3. Использование мощностей – выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик. Расширение использования мощностей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффективность использования активов компании;
    4. Эффективность планировки завода. Это уменьшает время, необходимое на изготовление продукции, и затраты на внутреннюю логистику фирмы. Этот фактор предполагает следующие варианты:

    — Конфигурация продукции (Эффективен ли данный проект или расчет?);

    — Использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. Данные связи позволяют фирме снизить многие затраты, такие как затраты на закупку и транспортировку сырья, затраты на реализацию и т.д.

    Для анализа факторов, определяющих затраты, необходимо учитывать следующие моменты:

    • Для стратегического анализа объем производства обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;
    • В стратегическом смысле более полезно объяснить положение по затратам, основываясь на тех факторах, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы;
    • Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае;
    • Для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа затрат, которая очень важна для понимания позиционирования данной фирмы.

    Активное управление затратообразующитми факторами поможет сократить издержки предприятия и добиться конкурентного преимущества.

    Таким образом, стратегическое управление затратами – это современный и мощный инструмент управления и контроля издержек. Несмотря на то что многие подходы этого метода сильно отличаются от традиционного управленческого учета, он основывается на элементах стратегического менеджмента и не является чем-то абсолютно новым. Тем не менее подход SCM скорее является не совершенно отличным методом, а подходом с более широким охватом, чем точка зрения управленческого учета. Это делает применение стратегического управления затратами более эффективным.

    Приведенная ниже таблица иллюстрирует различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий.

    Управление затратами Основные стратегические акценты
    Дифференциация продукции Лидерство на основе затрат
    Роль спланированных затрат при оценке показателей работы Не очень важна Очень важна
    Значение гибкого бюджетирования для управления издержками производства От умеренного до низкого От высокого до очень высокого
    Важность выполнения бюджета От умеренной до низкой От высокой до очень высокой
    Значение анализа издержек сбыта Критично для успеха Не очень важна
    Значение себестоимости продукции при установлении цены Низкое Высокое
    Значение анализа цен конкурентов Низкое Высокое

    Фарид Гайсин, аспирант ОмГПУ

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: