Перспективы развития управления проектами - ABCD42.RU

Перспективы развития управления проектами

Перспективы развития проектного управления

Рассмотрим существующее положение и перспективы развития проектного управления.

Управление проектами в настоящее время заслужило признание как самостоятельная деятельность и дисциплина управления.

За 50 с лишним лет, в течение которых развивается управление проектом, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, определяющих требования к процессам управления, а также требования к квалификации менеджера проекта и других участников проектных команд:

1) PMBOK – Свод знаний в области управления проектами Института управления проектами США (Project Management Body of Knowledge, PMI);

2) ISO 10006 – Руководство по менеджменту качества при проектировании Международной организации по стандартизации (Guidelines for quality management in projects).

3) ISO 21500 – Руководство по менеджменту проектов Международной организации по стандартизации (Guidance on project management);

4) НТК – Национальные требования к компетенции менеджера проекта, разработанные Российской национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ в соответствии с требованиями к компетенции менеджера проекта международной ассоциации проектного менеджмента IPMA (International Project Management Association);

5) ГОСТ Р 54869-2011 – Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;

6) ГОСТ Р 54870-2011 — Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;

7) ГОСТ Р 54871-2011 — Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;

К началу 2010 года профессиональную сертификацию в области УП прошли более 600 тысяч менеджеров во всем мире, и эта величина стремительно растет.

В условиях усиления конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и, соответственно, увеличения потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение управления проектами значительно возрастает.

Оно сегодня применяется не только для управления строительными проектами и при разработке новой продукции, но и значительно шире. Применение методов управления проектами к разработке и внедрению информационных систем, реорганизации бизнеса, маркетинговым кампаниям, программам развития персонала и многим другим видам деятельности стало привычным для многих организаций.

Однако число неудачных проектов остается значительным. Ряд исследований и статистика успешности реализации проектов в различных областях показывают, что только примерно одна треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не достигают полностью заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Значительная часть инициированных проектов не доводится до завершения. Эти факты свидетельствуют о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории управления проектами и практикой его применения, а с другой стороны, новые области применения управления проектами требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария.

За последние годы значительно изменились подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов.

Еще в середине 1990-х годов цели большинства проектов представлялись в виде требований к создаваемому в рамках проекта продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались соответственно в терминах «в срок», «в рамках бюджета», «в соответствии со спецификацией».

Сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Такое изменение не только меняет масштаб и временные границы проектов, но и значительно изменяет роль менеджера проекта, его ответственность и требования к его компетенции.

Например, определение целей проекта и критериев успеха показателями, связанными с достижением бизнес-целей компании, сдвигает временные рамки проекта в фазу эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.

Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании только за счет согласования целей на уровне отдельных проектов не удается.

Для построения эффективной системы управления проектами в компании необходимо обеспечить управление на уровне программ и портфелей проектов. Эта потребность вызвала активное развитие теории и инструментария управления программами и портфелями проектов.

Другой важной тенденцией в области реализации проектов является повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внешней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых «открытых» проектов.

В отличие от «традиционных» проектов, при инициации «открытых» проектов заказчик не способен и не стремится четко зафиксировать требования к конечному продукту проекта и ограничения по срокам и бюджету. Основные участники «открытого» проекта готовы к тому, что по ходу реализации проекта эти требования будут уточняться и будут вноситься соответствующие изменения в планы реализации проекта.

Управление «открытыми» проектами требует от менеджера применения более широких и гибких инструментария и методов управления (например, стратегические карты реализации проекта, управление рисками и отклонениями, управление коммуникациями, финансово-экономическое моделирование, методы подготовки и принятия решений).

Основные тенденции развития управления проектами, вызванные практическими потребностями бизнеса, следующие:

1) специализация методологии и инструментов управления проектами;

2) более тесная связь управления проектами с процессами управления бизнесом в целом.

Интенсивно развивается отраслевая специализация методологии и инструментария управления проектами.

Ведущие мировые специалисты в области управления проектами Рассел Арчибальд (Rassel Archibald), Линн Краффорд (Lynne Crawford) и др. опубликовали работы, закладывающие основу единой классификации проектов и подходов к управлению проектами.

В рамках исследований Института управления проектами США (PMI) разработаны и опубликованы специализированные стандарты по управлению проектами в государственном секторе, в строительстве, в оборонной сфере и др.

Развиваются методология и подготовка стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также разрабатываются интегрированные модели оценки зрелости компании в области управления проектами. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт ОРМ 3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI. Этот стандарт изначально разрабатывался как обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов.

Таким образом, основные области исследований и развития теории управления проектами можно отнести к трем направлениям:

1) вопросы интеграции управления проектами и стратегического управления – проекты рассматриваются как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия менеджера проекта связывают с достижением бизнес-целей компании

Эти исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяют и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процессам управления на всех уровнях целеполагания.

2) развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов – направленность на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ и проекта в целом в условиях роста неопределенности и рисков проектов.

Примером нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, является Метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В этом подходе при постановке целей и планировании комплексно учитываются различные факторы: от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски.

3) повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта – фокусирование на вопросах мотивации и взаимодействия участников в рамках кроссфункциональных, распределенных команд (координация деятельности различных подразделений и создание синергии между ними). В рамках таких исследований рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов.

Управление проектами: перспективы развития

Ускорение изменений в окружающей среде, возрастание конкуренции, появление новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, современные технологии, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения применения новых концепций управления современным предприятием.

Целью рассматриваемой темы управления проектами является определение и рассмотрение наиболее эффективных путей и методов управления проектами с помощью которых возможно достичь желаемых результатов.

Основываясь на опыте ФРГ, Японии, США, Великобритании свидетельствует о том, что концепция управления проектами – мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных производственных, научных и социальных проблем. Поскольку эта концепция способствует достижению необходимого качества в установленные сроки в рамках принятого бюджета, она является инструментом управления в изменяющихся условиях, в условиях нестабильности и неопределенности. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции или услуги.

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы. Управление проектом также можно понимать и как методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техник и технологий управления.

Методы управления проектами позволяют: определить необходимые источники и объемы финансирования; планировать и учитывать риски; определять сроки выполнения, рассчитывать необходимые ресурсы для выполнения поставленных задач; обеспечивать качество результата проектной деятельности.

Таким образом, объективное измерение состояния управления проектами позволяет создать основу для анализа как текущего состояния в этой области, так и выявления тенденций и сопоставления данных с текущим мировым уровнем. Согласно данным исследования, проведенного компанией «Бюро проектов», применение методов проектного управления на отечественных предприятиях характеризуется следующими параметрами: организационная структура предприятий в основном иерархическая с ресурсами, доступными для проектов на матричной основе. Следует отметить довольно большую долю проектно-ориентированных организаций (около 30 %). Тем не менее, большинство организаций имеют функциональную организацию с выделением ресурсов для проектов на матричной основе; преобладание (более 50 %) стратегических проектов в украинских компаниях по сравнению с проектами модернизации существующих процессов; отмечена большая доля малых проектных команд (менее 10 человек); соотношение между постоянной и проектной деятельностью предприятий-респондентов одинаково 50/50; большинство респондентов характеризуют значимость проектов для своих организаций как высокую или очень высокую.

Основные направления проектного управления на предприятиях промышленности – реконструкция и модернизация производств, внедрение новых методов и технологий ресурсосберегающего производства. В области конверсии производства проектное управление способствует обеспечению сохранения и эффективному использованию кадрового и инновационного потенциала оборонных предприятий путем перепрофилирования производств.

Читайте также  Взгляды Н. А. Витке на управление

Овладение методологией управления проектами означает обладание одним из важных конкурентных преимуществ на украинском рынке. Это означает, что предприятие имеет возможность сочетать регламентированные бизнес — процессы в своей структуре с динамичными целенаправленными методиками реализации проектов. Внедрение проектной организации работ основывается на использовании современных инструментов планирования и контроля хода реализации проектов. Хорошо разработанный проект помогает предприятию развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, реализовывать перспективные планы.

Литература: Мазура И. И. Управление проектами / под ред. И. И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с. Романова, М. В. Управление проектами / М. В. Романова. – М.: ИД «Форум», Инфра-М, 2007. – 256 с. Синк Д. С. Управление производительностью: Планирование,измерение и оценка, контроль и повышение / Д. С. Синк. — М., 1989. – 345с.

Современный этап развития управления проектами

Вы будете перенаправлены на Автор24

Современный этап развития управления проектами – это этап совершенствования методики проектного подхода к управлению различными процессами, объектами, организациями в соответствии с потребностями современной управленческой науки и практики.

Характеристика общих тенденций развития управления проектами на современном этапе

Проектное управление на современном этапе своего развития получают все большую эффективность в системе управленческих технологий, способных обеспечивать организацию и успешность стратегического развития и повышения конкурентоспособности. Управление проектами широко применяются в таких сферах деятельности, как инженерия, государственное управление, энергетика, финансы, здравоохранение, информационные технологии, производство, связь и так далее. Управление проектами активно развивается, в том числе под влиянием цифровой экономики, актуализирующей процесс систематизации и анализа тенденций развития управления проектами.

Общая тенденция развития управления проектами на современном этапе во многом связана с ростом значимости роли менеджера проекта, его умений и компетенций, а также возможности изыскания новых способов обеспечения роста эффективности проектов.

К числу основных тенденций развития управления проектами на современном этапе можно отнести следующие:

  • во-первых, активное распространение методики управления проектами гибкого характера (к примеру, Agile). Эти проекты обеспечивают возможность ориентации на динамичное формирование требований к ожидаемым результатам реализации проектов, самоорганизации рабочих групп, ориентации на перманентные изменения;
  • во-вторых, рост стратегического воздействия руководителей проектов, обеспечивающего упрощение проектных структур организационного характера, сокращение количества уровней управления, ориентацию на эффективную систему межличностных коммуникаций и оперативное принятие управленческих решений;
  • в-третьих, рост роли управления изменениями, выступающего в качестве важнейшего инструмента, способного обеспечить эффективность управления проектами. В этом случае к руководителям проекта предъявляются более жесткие требования по наличию навыков по сравнению с классическим подходом, согласно которому работа руководителя подразумевает наличие только навыков технического характера.

Готовые работы на аналогичную тему

Современный этап развития управления проектами характеризуются существенным ростом внимания к личности руководителя проекта. Руководитель проекта должен отвечать требованиям наличия предпринимательского мышления, способности к рискам, стратегического мышления и так далее.

Те хозяйствующие субъекты, которые ориентированы на будущее, предпринимают действия по активному развитию талантов руководителей проектов. Такой подход обеспечивает рост отдачи от инвестиций по сравнению с наймом руководства со стороны.

Человеческие ресурсы как основной инструмент совершенствования управления проектами на современном этапе развития общества

Управление проектами уже давно вышло за рамки одних лишь технических методик его осуществления. Основными направлениями развития управления проектами в современном обществе является развитие человеческого ресурса, обладающего неограниченными возможностями в повышении эффективности проектного управления.

Эффективное управление проектами является результатом осуществления совместной работы, выполняемой без каких-либо ограничений. К управлению проектами могут привлекаться люди разных национальностей, из разных государств, что создает для руководителей проектов проблемы, требующие преодоления барьеров языкового, культурного характера, обеспечения сбалансированности управленческих процессов с учетом разных часовых поясов.

В отношении совершенствования управления человеческими ресурсами проектов можно обозначить следующие тенденции развития:

  • во-первых, возможность осуществления ротации работников между различными областями и проектами. Положительным аспектом ротации выступает возможность поддержки интереса к работе за счет разнообразия проектов, а также снижения возможности «выгорания» сотрудников. Работник, сосредоточенный на выполнении только одного проекта, существенно уступает работнику, занятому в нескольких проектах, способному привнести взгляд со стороны, перенести положительные методы решения одного проекта в другой;
  • во-вторых, формирование кадрового резерва за счет эффективной подготовки персонала из внутренних источников и экономии средств. Если в самом хозяйствующем субъекте отсутствует адекватная замена выбывающего руководителя или иного сотрудника, занятому в проекте, хозяйствующий субъект несет дополнительные затраты времени и финансовых ресурсов на поиск подходящей кандидатуры, адаптацию его к условиям работы в компании, осознание специфики проекта;
  • в-третьих, обеспечение преемственности в рамках хозяйствующего субъекта за счет развития лидерства внутри коллектива. Чем длительнее продолжительность работы сотрудников в организации, тем лучше они понимают специфику ее работы, особенности функционирования и способны к разделению ее ценностей;
  • в-четвертых, обеспечение структурирования обучающего процесса в соответствии с пропорцией 70-20-10, где первая цифра означает долю усилий на обучение на рабочем месте, вторая – на обучение внутри хозяйствующего субъекта, третья – на обучение вне хозяйствующего субъекта за счет посещения специальных тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации;
  • в-пятых, стимулирование менеджеров на применение лучших практик управления и способов аналитического мышления. Хозяйствующий субъект должен стимулировать руководителей проектов на самообразование, повышение квалификации, знакомство с современными тенденциями управление проектами и персоналом;
  • в-шестых, обеспечение инвестирования в развитие человеческих ресурсов, реализация проактивного подхода к обмену информацией о состоянии рынка, проектов, современных технологий.

Что ждет управление проектами в 2020 году

Совместный опрос AIPM, KPMG и IPMA показывает, что будущее управления проектами заключается в скорости реагирования на вызовы быстроизменяющегося мира: как адаптируются лидеры и команда проекта, используют ли аналитику данных, какие инструменты применяют для совместной работы, как используют искусственный интеллект и робототехнику в управлении проектами, программами, портфелями.

Около 500 участников из 57 стран из разных отраслей пришли к выводу, что успешное управление проектами возможно тогда, когда оно напрямую связано с бизнес-стратегией. Сейчас руководителям проектов необходимо обладать всесторонними деловыми навыками, хорошо разбираться в управлении изменениями, эффективно проводить переговоры и четко доносить сообщения до заинтересованных сторон. Хотелось бы отметить, что существуют и традиционные проблемы, которые касаются именно методов управления и управления финансами проекта. Именно они ухудшают эффективность реализации проекта.

Опираясь на результаты опроса, заметим, что успеха достигнут те организации, которые развивают навыки лидерства у руководителей проектов. Такие организации смогут оперативно реагировать на изменения. Управление изменениями в организации в большей степени связано с процессами, поэтому границы между процессной деятельностью и реализацией проектов стирается. Соответственно, мы видим, что управленцы проектами будущего должны быть не просто погружены в процесс, а должны быть заинтересованы и связаны одной целью в рамках бизнес-стратегии. Будучи способным реагировать на неопределенность и справляться со сложностями, будущий руководитель проекта сможет руководить изменениями и стать партнером для владельцев бизнеса. Важным для управленца проектами будет стремление достичь стратегических целей, а не просто завершить проект.

Организациям во всем мире по-прежнему трудно осуществлять проекты, которые отвечают сразу всем требованиям: ограниченное время, ограниченные ресурсы, достижение удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Результаты опроса указывают на трудности в последовательном контроле реализации проекта, сосредоточении внимания на управлении преимуществами и управлении изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта.

  • 58% организаций считают, что показатели успешности проекта, которые связаны с достижением удовлетворенности заинтересованных сторон, улучшились за последние 2 года;
  • 35% организаций реализовали более 50 проектов за последний год;
  • 30% организаций реализуют проекты в запланированный срок;
  • 36% организаций реализуют проекты, которые изначально предусмотрены в бюджете;
  • 30% организаций за последние два года остановили централизованную работу офиса управления проектами организации;
  • 40% организаций используют централизованную систему для координации проектов;
  • 48% организаций регулярно отслеживают эффективность проектов;
  • 63% организаций осуществляют проекты, включающие в себя управление изменениями.

В глобальном масштабе деятельность по управлению проектами для организаций значительна: 35% организаций сообщили о завершении более 50 проектов в 2018 году. Если говорить о типах проектов, то, хотя основная часть проектов по-прежнему уделяет большое внимание инфраструктуре (53%), технологиям и информационным системам (50%), отмечается высокий уровень проектов, реализованных в области улучшения и преобразования бизнеса (45%).

  • 19% — необходимость стратегических улучшений;
  • 24% — обновление или создание новой инфраструктуры;
  • 12% — внедрение новых продуктов или услуг;
  • 13% — рост доходов;
  • 12% — разработка информационных систем/технологий;

Использование проектного офиса широко распространено в различных отраслях во всем мире:

  • 40% организаций используют централизованные или корпоративные портфельные проектные офисы;
  • 65% используют специфичные для программы/проекта уровни проектных офисов.

Основная причина использования проектного офиса заключается в улучшении управления (36%). Среди других ключевых причин — расстановка приоритетов между мероприятиями и стратегией (18%), повышение зрелости управления проектами (12%) и обеспечение последовательности выполнения проектов (11%). Однако, результаты исследования свидетельствуют о том, что в 2018 году 30% организаций лишились возможности осуществлять деятельность по линии проектных офисов. Основными причинами этого являются неспособность достичь согласованности между различными организационными подразделениями и представление о том, что проектный офис является дополнительными накладными расходами.

Исследование показало:

  • 40% организаций используют централизованный проектный офис для координации проектов;
  • 30% организаций за последние два года отключили централизованный проектный офис;
  • 28% организаций оценивают способность поддерживать и вносить очень эффективные изменения.

71% организаций сообщили об использовании программного обеспечения управления проектами для улучшения управления и контроля за программами и проектами.

В 51% организаций используются дополнительные инструменты для совместной работы и поддержки реализации проектов. И только 8% организаций по всему миру сообщили об использовании искусственного интеллекта для поддержки их проектов.

В организациях используются следующие инструменты:

  • 83% — MS Project/project Online;
  • 35% — Jira;
  • 32% — другие;
  • 12% — Clarity;
  • 4% — Clarizen;
  • 4% — Planview;
  • 2% — Planisware;
  • 2% — Changepoint/Daptiv PPM;
  • 2% — Talaia open PPM.
Читайте также  Право в системе нормативного регулирования общественных отношений

Типы программного обеспечения, используемого для совместной работы:

  • 73% — SharePoint;
  • 45% — MS Teams;
  • 31% — Confluence;
  • 11% — Smartsheet;
  • 4% — Asana;
  • 1% — ActiveCollab;
  • 20% — Другие.

В мире, где проекты все чаще осуществляются в сложных и нестабильных условиях, руководитель проекта должен обладать хорошо развитыми навыками управления изменениями, понимать бизнес-процессы и выстраивать сложные коммуникации.

В опросе отмечалось, что только 28% организаций во всем мире имеют запланированную программу по развитию навыков управления проектами. 61% организаций полагаются на самооценку и самоподготовку сотрудников.

Управление проектами и программами по-прежнему является критически важной возможностью для организаций, стремящихся адаптироваться и занимать лидирующие позиции. Результаты опроса показывают, что мы находимся на перепутье в том, как управление проектами будет использоваться в будущем, ведь бизнес требует большей гибкости и оперативности принятия решений для реализации стратегических целей. Исходя из результатов исследования, для повышения эффективности проектов в настоящее время следует сосредоточить внимание на следующих пяти основных областях:

1. Будущее управления проектами становится все более стратегическим.
Управление проектов имеет важное значение для современной организации как инструмент осуществления стратегических изменений и повышения производительности. Для этого организациям необходимо инвестировать дополнительные средства в свои возможности по управлению портфелем проектов. Это позволит надлежащим образом реагировать на изменения стратегических приоритетов, сохраняя при этом акцент на обеспечение коммерческих выгод от инвестиций в проект. Результаты исследования, свидетельствующие об отсутствии дисциплины в отслеживании и оценке преимуществ проектов, в этой связи вызывают озабоченность.

2. Показатели успеха проектов в целом остаются низкими.
19% — это ключевая цифра, которая является обвинением в уровне инвестиций в навыки и возможности управления проектами в организациях. Эти 19% позволяют предположить, что в рамках одного проекта трудно достичь всех четырех элементов: бюджет, сроки, охват и удовлетворенность заинтересованных сторон, особенно в условиях возрастающей сложности проектов.

3. Вовлеченность — то, что необходимо применять к практике управления проектами и программами.
Очевидны факты, свидетельствующие о том, что вовлеченные заинтересованные стороны оказывают значительное позитивное воздействие на успех проекта. Организации, естественно, хотят видеть положительную отдачу от инвестиций в проект, поэтому мы должны создавать рост вовлеченности стейкхолдеров.

4. Работа проектного офиса зависит от нас.
В большей степени гибкие и адаптивные подходы к достижению стратегических результатов с помощью проектов и программ требуют более быстрого и более глубокого руководства со стороны проектного офиса. Автоматизация, аналитика данных и искусственный интеллект все больше предлагают новые и усовершенствованные способы мониторинга, определение отклонений от плана, основных рисков и проблем. Внедрение таких технологий — это более быстрая и целенаправленная поддержка в принятии решений, которая позволяет уделять больше внимания сложным стратегическим задачам.

5. Развитие успешных менеджеров проектов требует большего, чем просто обучение и сертификация.
Ответы на вопросы исследования, касающиеся навыков, наиболее необходимых для того, чтобы быть эффективными, четко указывают на важность того, чтобы будущий руководитель проекта должен более эффективно управлять изменениями. Такие навыки, как эффективная работа с заинтересованными сторонами, управление изменениями и ведение сложных переговоров, должны повышать эффективность работы руководителей проектов в сложных и нестабильных ситуациях. Однако, это не означает отказ от технических навыков и дисциплин управления проектами.

6. Успешный руководитель проекта в будущем будет играть бОльшую роль, чем лицо, ответственное за создание и выполнение графика проекта.
Руководители проектов будут в большей степени интегрированы в общее стратегическое видение своей организации и должны понимать, каким образом должна преобразовываться связь между стратегическими целями, производительностью бизнеса и потребностями владельца организации для обеспечения того, чтобы результаты проекта дали положительный эффект для организации в целом. Для этого потребуется готовность управленца проектами, ориентироваться на удовлетворение бизнес-потребностей организации, а не на выполнение операционных процессов.

В условиях постоянных изменений успешные организации должны быть в состоянии быстро адаптироваться, требуя большего от руководителей проектов, чем когда-либо ранее.

Проектное управление: как сохранить проект и мотивировать команду

«Проектный Руководитель» — конкурс, направлен на развитие проектной культуры в учреждениях и организациях Российской Федерации

Что такое проектное управление и в чем его важность для бизнеса

Проектное управление — набор методов и инструментов, которые позволяют достигать результатов, представляющих ценность для их потребителя, в условиях неопределенности и с соблюдением некоторых формальных ограничений. В бизнесе проекты — главный, а сегодня, наверное, единственный способ эффективного развития и сохранения конкурентоспособности.

Через проекты реализуется разработка новых продуктов, модернизация оборудования, внедрение новых производственных и организационных технологий. При этом неопределенность, в которой реализуются проекты велика, а ее источники очень разнообразны: от макроэкономики и рыночной конъюнктуры до внутренней среды самой организации.

И в этих условиях в проектах необходимо получать результаты более высокого качества, быстрее и дешевле, чем это делают ваши конкуренты.

С чего начать проект и как его закончить

Традиционную идею жизненного цикла проекта можно представить в виде более или менее стандартного сценария. Сначала общая идея или концепция, далее проектирование, потом реализация и наконец сдача готового объекта. Такая логика, конечно, во многих случаях работает и сегодня, но в условиях высокой неопределенности ее эффективность падает.

Именно поэтому начали развиваться альтернативные подходы к построению жизненного цикла проекта — инкрементальные, итерационные, гибкие, гибридные. Эти подходы позволяют успевать за изменениями и создавать результаты до того, как они перестанут представлять ценность для заказчика.

Первым шагом — еще до начала проекта — должна быть оценка бизнес-выгод этого проекта, а заключительным — анализ достижения этих выгод.

Почему в проектном управлении часто используется роудмап

Дорожная карта (или план по вехам) фиксирует ключевые события и моменты промежуточных и итоговых результатов проекта. Такая картина очень удобна для координации различных направлений работ внутри проекта.

Еще одна важная область применения плана по вехам — управление портфелями и программами проектов, в которых этот инструмент позволяет определять возможные сроки запуска проектов, связанных по результатам или используемым ресурсам.

Как собрать необходимую команду и мотивировать ее до финала

Прежде всего, вы должны понять, какие именно люди вам нужны — специализация, уровень профессионализма, опыт. Для некоторых типов проектов важна психологическая совместимость членов команды. Значительную часть нужных вам людей вы найдете без особого труда — в своей организации или на рынке. Но вот с заполнением определенных позиций, как правило, наиболее значимых для проекта, могут возникнуть проблемы. Подбор таких людей следует начинать заблаговременно, не рассчитывая на то, что все как-нибудь устроится.

И конечно, чем серьезнее и сложнее проект, тем более продуманной должна быть система мотивации для его участников. Просто интересной задачи для сохранения мотивации на длинной и даже средней дистанции недостаточно. Конечно, важно соблюдать баланс материальной и нематериальной мотивации, но универсальных рецептов здесь нет.

Как справляться с выгоранием сотрудников

Работа в проектах часто требует экстраординарных усилий от команды. Если есть риски того, что это станет повседневной жизнью команды, нужно заранее подготовиться к подобной ситуации. Тут важно не только удержать сотрудника в проекте до его завершения, но и не отбить у него желание и дальше работать в проектах, и не спровоцировать его уход из организации.

Основные решения здесь лежат в области создания рабочей среды, способствующей эффективной работе.

Что может повысить эффективность:

  • специальные сервисы для команды
  • гибкий график и возможности удаленной работы
  • ротация команды
  • психологическая поддержка команды
  • создание благоприятного морального климата
  • нематериальная мотивация

Почему дедлайны это важно и как их соблюдать

Чаще всего в проектах красивое слово дедлайн означает всего лишь срок завершения работы. Если он нарушен, может возникнуть эффект домино, когда по цепочке сдвигаются все последующие процессы, появляются дополнительные риски задержек для параллельных работ и в результате нарушаются обязательства по сдаче проекта или его этапов перед заказчиком. Конечно, такие ситуации плохо сказываются на имидже исполнителя, а для заказчика это влечет серьезные убытки.

Люди по-разному относятся к дедлайнам. Самая комфортная для руководителя проекта категория — это люди, которые хорошо организованы, аккуратны и ответственны. Для них естественным поведением будет выполнение основной части работы заблаговременно, и дедлайн они не нарушат ни при каких обстоятельствах.

Вторая категория — люди, которым свойственен «студенческий синдром». Они все сделают и сделают неплохо, но всю работу выполнят в последний момент. Риски для проекта в этой ситуации достаточно высоки. Самое простое решение в этой ситуации — назначать для таких людей искусственные опережающие дедлайны. Им с их «студенческим синдромом» все равно, а проектные риски снижаются.

Еще одна категория — люди, для которых дедлайн вообще ничего не значит. Они просто не думают о нем, работают так, как им комфортно. Для таких людей нужно дробить задачу на мелкие части и назначать множество мелких дедлайнов.

Важно понимать, что в «неправильном» отношении к дедлайнам нет какой-то злонамеренности, просто разные люди по-разному устроены, и это обязательно нужно учитывать.

Как договориться с заказчиком и не сойти с ума

Приходится признать, что сегодня изменение ожиданий и требований заказчика в ходе проекта становится неизбежной реальностью. Это не его капризы, это не проявление его непрофессионализма или иррациональности. В подавляющем большинстве случаев такое поведение — следствие высокой неопределенности на старте проекта и не менее высокой изменчивости окружения проекта в ходе его реализации.

Эту новую реальность нужно принять и научиться жить в ней. Гибкие и гибридные подходы — это те инструменты, которые позволяют создавать ценность для заказчика в условиях неопределенности и изменчивости. Родившись как инструменты управления ИТ-проектами, сегодня эти методы (самые известные — скрам, канбан) широко применяются и в других областях.

Читайте также  Классическая школа управления

Но не нужно забывать и о социальных навыках. Очень важна работа с заинтересованными сторонами, ведение переговоров, демонстрация эмпатии.

В целом нужно признать, что современный руководитель проекта не может рассматриваться как технический менеджер, что часто встречалось в прошлом. Сегодня он должен быть не просто настоящим профессионалом в области управления проектами, но и разносторонней гармоничной личностью

Как планировать бюджет и ничего не забыть

Если вы понимаете, что и как вы будете делать, и какие вам понадобятся для этого ресурсы, рассчитать бюджет проекта не составит большого труда. Это всего лишь вопрос аккуратности и опыта. Даже для инфраструктурных мегапроектов удается делать такие расчеты с очень высокой точностью.

Но тут самое время еще раз вспомнить о неопределенности и изменчивости. Расчет, сделанный в начале проекта, может стать неактуальным очень скоро и при том по независящим от вас причинам.

Чтобы избежать этих неприятностей, есть две возможности. Во-первых, нужно подумать об этих рисках заранее и предусмотреть в бюджете необходимый резерв. Во-вторых, использовать гибкие контракты, в которых определяется только рамочная стоимость работ, а состав работ и их стоимость фиксируются в ходе проекта дополнительными соглашениями.

Конечно, обе эти возможности имеют серьезные ограничения, и реальный эффект достигается только при создании по-настоящему партнерских отношений заинтересованных сторон.

Как стать руководителем, за которым пойдут

Понятие лидерства в стандарте Международной ассоциации управления проектами (IPMA) включает множество элементов. В их числе: инициативность, ответственность, заинтересованность в результате, адекватное применение власти, авторитет и влияние. Кроме лидерства, в стандарте определены и еще восемь элементов, составляющих личностную характеристику правильного руководителя проекта.

Другой вопрос, сможете ли вы проявлять себя таким образом, даже если вы знаете все эти девять заповедей и даже владеете соответствующим инструментарием. Это точно необходимо, но, на мой взгляд, все-таки недостаточно. Некоторые качества должны просто быть неотъемлемой частью вашей натуры. Вам должно быть интересно работать с людьми, их проблемы должны быть вашими проблемами, вы должны понимать и уважать их ценности.

Как закрывать сделки и ставить красивую точку в проекте

О завершении проекта часто забывают, особенно в организациях, где проектная деятельность поставлена на поток, и люди переходят из проекта в проект практически без перерывов.

Завершение проекта обязательно нужно праздновать, и это должно стать заметным событием в жизни каждого участника проекта. А значит, нужно понять, что имеет значение для команды и искать правильные решения. Чем менее шаблонными они будут, тем больший эффект приверженности общему делу они создадут.

9–11 июня в Казани состоится финал всероссийского конкурса «Проектный руководитель 2021». В последний этап прошли 28 специалистов из 500 заявившихся. Мероприятие пройдет в казанском технопарке «ИТ-парк».

Тренды и прогнозы управления проектами на 2020 год. Продолжение

В одной из наших прошлых публикаций мы уже начали погружение в тренды управления проектами. И уже выяснили, что мировой вектор проектного менеджмента движется в сторону более гибких подходов к разработке методологий УП, создания высокоэффективных команд, повышения ценности бэк-граунда руководителей проектов, особенно так называемых soft skills. Продолжаем знакомиться с последними тенденциями в этой области.

Автор: Кэт Богард для портала goskills.com

Аналитика и метрики будут продолжать играть важную роль

Сегодня у нас под рукой больше информации и данных, чем когда-либо прежде. И это очень важно для обеспечения успеха проектов.

В прошлые годы казалось, что целью управления проектом было просто получить конечный результат. Тем не менее, в настоящее время все больше внимания уделяется тому, как этот результат на самом деле повышает ценность всего бизнеса.

Двигаясь вперед, мы увидим, что руководители проектов продолжают использовать аналитику, необходимую для принятия обоснованных решений и управления проектами, что особенно ценно.

«Автоматическая передача огромного количества данных – ключевое слово: больших данных – делает проекты более измеримыми и управляемыми. Это повышает эффективность процессов, поскольку руководители проектов могут принимать решения быстрее. Решения также будут более точными, поскольку они основаны на эмпирических данных», – пишет Линь Тран в сообщении для блога InLoox.

Короче говоря, аналитика данных продолжает играть большую роль во всех сферах бизнеса, и в ближайшие годы в управлении проектами ее роль будет только увеличиваться.

Прогнозы управления проектами от GoSkills на 2020 год

Здесь, в GoSkills, нам нравится думать, что мы можем держать руку на пульсе того, что происходит в области управления проектами. И все это благодаря таким проницательным инструкторам, как Рэй Шин. Мы связались с ним, чтобы уточнить его прогнозы касательно сферы управления проектами на текущий год.

Программное обеспечение для управления проектами станет более простым в использовании и более интегрированным.

По мнению Шина, мы увидим, что программное обеспечение для управления проектами будет все дальше упрощаться и более легко интегрироваться с другими инструментами, например, приложениями для управления рабочим временем.

«Все приложения, включая программное обеспечение для управления проектами, делают основной упор на пользовательский опыт, – объясняет Шин, – что ведет к упрощению пользовательского интерфейса. Это сделает ПО более применяемым при переходе от корпоративного приложения, требующего специальных навыков, к мобильному приложению, которое взаимодействует с другими мобильными приложениями».

Беспрепятственное управление рабочим процессом возможно благодаря тому, что в настоящее время программное обеспечение может быть легко интегрировано так, что все работает слаженно», — повторяет Мишель Симондс в посте для Parallel Project Training: «Когда все происходит в режиме реального времени и на одном языке, вы можете легко поменять правила взаимодействия между командами».

Технология уже стала движущей силой в отрасли, и мы увидим это по мере того, как будут сделаны новые изменения и усовершенствования.

Популярность Agile- и Scrum-методологий будет продолжать расти

Мы уже говорили о том, снизится приоритет бескомпромиссных, универсальных методологий. Но, конечно же, их место займут другие.

«Agile и Scrum будут набирать обороты благодаря итеративному характеру и быстрой адаптации к постоянно меняющимся условиям бизнеса и рынка», – говорит Шин.

«Темп развития бизнеса ускоряется. Хотя время выхода на рынок и возврата инвестиций всегда было важно, скорость сегодняшних изменений в бизнесе уменьшает возможные выгоды, которые могут принести те или иные проекты», – продолжает Шин. «Это означает, что проект должен быть завершен как можно скорее, чтобы вы успели воспользоваться его результатами».

К счастью, именно здесь методологии Agile и Scrum действительно хороши. Как подчеркивает Екатерина Новосельцева в статье для Apiumhub, эти подходы имеют множество преимуществ, в том числе:

  • Усиленный контроль над проектом
  • Снижение рисков
  • Быстрая окупаемость инвестиций

По этим причинам (среди многих других) Agile и Scrum в ближайшие годы будут пользоваться все большей популярностью.

Системное мышление и системная интеграция станут частью управления содержанием проекта

«Все, что создается или развивается сегодня, имеет элементы связи благодаря Интернету вещей (IoT)», – объясняет Шин. «Это усложняет и настройку подключения, и его проверку. Неопределенность в этой области является фактором риска. Цифровое преобразование, робототехника и искусственный интеллект (ИИ) полагаются на системное мышление».

Поскольку такие вещи, как расширение возможностей облачных вычислений и больших данных, сохранятся, Шин предполагает, что это окажет большое влияние на управление проектами.

«В течение следующих нескольких лет практически каждый новый продукт, услуга или процесс будет иметь определенную форму автоматизации или расширения, которая потребует знаний и понимания систем, – продолжает Шин, – все будет работать в одной экосистеме, хорошую работу которой обеспечат системное мышление и системная интеграция».

Шин не одинок в этом прогнозе, так как многие другие эксперты отрасли подтверждают его гипотезу. «Рост влияния IoT и ИИ изменит способ управления проектами», – делится Рэйчел Бургер в статье для Capterra.

И это изменение обязательно будет позитивным, поскольку ИИ имеет множество преимуществ в области управления проектами. Как Элизабет Харрин пишет в посте о прогнозах управления проектами, ИИ может помочь с:

  • выявлением потенциальных рисков с помощью поиска на естественном языке
  • улучшением оценки рисков
  • тестированием реакции на риск
  • распределением и выравниванием ресурсов
  • интеллектуальным планированием
  • автоматизацией повторяющихся задач
  • улучшением согласованности в процессе принятия решений

Так что, само собой разумеется, сфера управления проектами не будет застрахована от воздействия ИИ или IoT – и по уважительной причине.

Управление проектами: взгляд в будущее

Невозможно отрицать, что сфера управления проектами постоянно развивается, в связи с чем профессионалам и компаниям приходится идти в ногу со временем (именно поэтому в настоящее время экзамен PMP очень сильно обновляется).

Надеемся, что эти тенденции и прогнозы от экспертов отрасли помогут вам быть в курсе всех изменений, которые произойдут в текущем году. Воистину, знание – сила!

Поделиться в соц. сетях

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Станьте частью проектного сообщества!

Так же будет интересно:

Статья подготовлена на основе доклада, сделанного на VI Всероссийской конференции «Внедрение проектного управления. Успешный проектный офис»-2021. В своем докладе РПО одной из крупнейших электросетевых компаний России делится опытом автоматизации проектной деятельности и необычной точкой зрения на некоторые процессы управления проектами.

16 сентября в 14.00 (мск) состоится бесплатный вебинар от ADVANTA «Как внедрить методологию контроля и обеспечить порядок в проектах за 2 недели?». Спикер — Александр Белугин. Регистрация на вебинар открыта.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: