Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой - ABCD42.RU

Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

— контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;

— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

8) развитие техники контроля;

9) степень разделения труда;

10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Процессы централизации и децентрализации организационных полномочий

Сущность процессов централизации и децентрализации

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений.

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления.

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры.

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру.
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления.

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным:

  1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления.
  2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями.
  3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия.
  4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций.
  5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы.

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления.

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации:

  1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации.
  2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать.
  3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними.
  4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации.
  5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена.
  6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности.

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным:

  1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления.
  2. Важностью результатов этих решений для предприятия.
  3. Результативностью средств реализации решений.

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных.

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы.

Преимущества и недостатки централизации

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации.

Достоинствами централизации являются такие факторы, как:

  1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия.
  2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат).
  3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний.
  4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада).
  5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена.

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых:

  1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию.
  2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности.

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях.

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления.

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия.

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях.

Читайте также  Управление конфликтными ситуациями

Преимущества и недостатки децентрализации

Достоинствами процесса децентрализации являются:

  1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия.
  2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними.
  3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности.
  4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач.

В качестве недостатков децентрализации выступает:

  1. Возникновение риска потери контроллинга.
  2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия.
  3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях.
  4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач.

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений.

Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии.

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление.

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними.

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях.

Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

Главная > Реферат >Менеджмент

Вернемся все же к централизации и ее проблемам. Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии — поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.

Глава 2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой

2.1. Понятие децентрализации

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Рассмотрим подробнее, что же такое децентрализованная фирма, каковы ее основные преимущества.

2.2. Децентрализованные фирмы и их преимущества

Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции — тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны по нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

1.Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

2.Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

3.Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

4.Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

1.Упpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

2.Дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

3.Дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

4.Дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

Но как и централизация, децентрализация не лишена минусов и недоработок, о них речь пойдет далее.

2.3. Проблемы децентрализации в организации управления

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Читайте также  Брачно-семейное право в Древнем Риме

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Итак, недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности;

2.В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия;

3.Высокая степень свободы в принятии важных решений децентрализованных субъектов.

Избежать всех проблем, связанных с высоким уровнем дозволенности децентрализованных субъектов, помогает так называемый принцип управления бизнес-единицами. С ним можно ознакомиться в приложении нашей работы, этот принцип изображен в виде нескольких логических схем.

Проблемы централизации и децентрализации при проектировании структур управления

В небольшой организации все решения могут приниматься руководителем. Однако с увеличением размеров организации, штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочии в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

È число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

È важность решения для организации в целом;

È степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

Капиталоемкость принимаемых решений На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее пользовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то при превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд стал известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющей компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля Широкое внедрение в организации электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменения. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решения, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Проблемы оптимизации соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмы.

Как известно, полномочия на фирме не всегда распределяются равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Централизация и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.
+ централизации: облегчает контроль и координацию, сосредотачивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт, облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации.
— централизации: приводит к большим затратам времени на передачу информации, приводит к ее потерям и искажениям, приводит к принятию решений лицами не представляющими полную конкретную ситуацию, в связи с этим исполнители, которым она хорошо знакома. Не могут влиять на нее.
+децентрализации: быстрая разработка и принятие решений, адекватно отражающих реальную ситуацию, максимальное использование опыта и знаний персонала, более простое управление, менее бюрократизированное.
— децентрализации: узость и тактический характер решений , слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки.

Таким образом, появляется проблема оптимизации соотношения централизации и децентрализации, проблема поиска «золотой середины». Как правило, там, где производство тяготеет к однопродуктовому или одноотраслевому производству и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления с четким планированием произв-хоз деятельности. В многоотраслевых организациях, где разнообразные рынки сбыта и технологии производства, слабые внутрифирменные произв-технолог связи, где треб различн рыночн стратегии по каждой группе прод-ии и услуг. В этом случае целесообразна большая степень децентрализации управления. Она проявл в широкой коммерч самост-и подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства

40.Мотивация в менеджменте

Это ряд действий, способных побудить человека к какой-либо деятельности, связанной с осуществлением целей компании

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации;

· обучение персонала организации психологическим основам внутренне организационного общения;

· формирования у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

Для решения этих задач необходим анализ процесса формирования мотивации в организациях, изменений, которые проходят в их деятельности при переходе к рыночным отношениям

Рассматривая мотивацию как процесс, можно выделить в ней несколько последовательных этапов

1. Первый этап — возникновение потребностей Человек чувствует, что ему чего-то не хватает

2. Второй этап — человеком осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей

3. Третий этап — характеризуется определением целей (направлений) деятельности для удовлетворения потребностей

4. Четвертый этап — реализация действий, которые удовлетворяют потребности

Читайте также  Сравнительная характеристика организационно-правовых норм

5. Пятый этап — связывается с получением вознаграждения за реализацию отдельной работы, которую человек выполнила и может удовлетворить свою потребность

6. Шестой этап — удовлетворение потребности При этом человек не останавливает свою деятельность до возникновения новой потребности

В зависимости от основных групп потребностейразличают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивацияпорождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой.

Статусная мотивацияявляется внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способамразличают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация— это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивацияосновывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование— воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

По источникам возникновения мотивовразличают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивацияпроявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

При внешней мотивациивоздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

Дата добавления: 2015-02-16 ; просмотров: 7 | Нарушение авторских прав

Централизация и децентрализация управления фирмой.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии

решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

. восприимчивость к новым идеям;

. готовность передать решение незначительных вопросов низшему

. готовность доверять низшему звену управления;

. стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой,

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

o Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

o . Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и

o разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

o . Особенности исторического развития и традиции;

o . Характер и мировоззрение высших руководителей;

o . Наличие необходимых кадров;

o . Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

o . Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

o Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). Втретьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт. Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:

затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности.

Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди

них можно выделить следующие:

. величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

. степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

. размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

. философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

. наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

. использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

. характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

. влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие- либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: