Проектирование системы управления адаптацией персонала - ABCD42.RU

Проектирование системы управления адаптацией персонала

Проектирование системы управления адаптацией персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Ноября 2015 в 22:15, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы – разработка проекта совершенствования системы адаптации в «КГКГ».
Задачи, решаемые в ходе реализации проекта:
проанализировать теоретические аспекты адаптации;
изучить и оценить данный процесс в «КГКГ».;
обосновать методы и технологию адаптации сотрудников в «КГКГ».;
выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже.

Содержание работы

Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.
ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ………………………………..5
Сущность и типология адаптации……………………………………………………..5
Этапы, методы и программы адаптации………………………………………………7
Особенности управления системой адаптации……………………………………….9

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В Калининградском государственном колледже градостроительства (КГКГ)…………………………………………………………………10
2.1. Общие сведения об организации……………………………………………………10
2.2. Анализ системы управления КГКГ……………. ………………………………….14
2.3. Анализ системы управления персоналом…………………………………………..18
2.4. Анализ системы адаптации персонала в КГКГ……………………..22
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В Калининградском государственном колледже градостроительства (КГКГ)…..24
3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала………………………..24
3.2. Определение функций управления адаптацией……………………………………26
3.3. Программа адаптации сотрудников в КГКГ………………………….28
3.4. План реализации проекта……………………………………………………………30

Файлы: 1 файл

курсач.doc

Федеральное агентство по образованию

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Центр делового образования

Проектирование системы управления адаптацией персонала.

(НА ПРИМЕРЕ КГКГ)

Ларионова Т.М., к.э.н., доцент

Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.

ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ………………………………..5

    1. Сущность и типология адаптации……………………………………………………. .5
    2. Этапы, методы и программы адаптации………………………………………………7
    3. Особенности управления системой адаптации……………………………………….9

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В Калининградском государственном колледже градостроительства (КГКГ)…………………………………………………………… ……10

2.1. Общие сведения об организации… …………………………………………………10

2.2. Анализ системы управления КГКГ ……………. ………………………………….14

2.3. Анализ системы управления персоналом…………………………………………..18

2.4. Анализ системы адаптации персонала в КГКГ……………………..22

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В Калининградском государственном колледже градостроительства (КГКГ)…..24

3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала………………………..24

3.2. Определение функций управления адаптацией……………………………………26

3.3. Программа адаптации сотрудников в КГКГ………………………….28

3.4. План реализации проекта………………… …………………………………………30

В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обусловливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития.

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой — является хорошим мотивационным инструментом.

В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ним проблемам. Многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это справедливо и для системы среднего профессионального образования, в которой осуществляет свою деятельность государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Калининградский государственный колледж градостроительства (КГКГ). Общая ситуация в профессиональной школе характеризуется противоречием между количеством, качеством труда и его вознаграждением. Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах ССУЗов. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями.

Цель курсовой работы – разработка проекта совершенствования системы адаптации в «КГКГ».

Задачи, решаемые в ходе реализации проекта:

  • проанализировать теоретические аспекты адаптации;
  • изучить и оценить данный процесс в «КГКГ».;
  • обосновать методы и технологию адаптации сотрудников в «КГКГ».;
  • выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже.

Объектом исследования является адаптация персонала в государственном образовательном учреждении среднего профессионального образования «КГКГ». Предметом исследования выступает управление системой адаптации персонала в «КГКГ». Методологическую основу выпускной работы составляют важнейшие положения системного подхода к управлению персоналом (Л. фон Берталанфи, В.П. Половинко, И. Пригожин, В.П. Симонов), которые рассматривают адаптацию как объективный элемент системы, взаимодействующий с другими элементами в динамике их развития.

Информационной базой выпускной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе, научно-популярных изданиях и интернет ресурсы.

Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.

ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ

    1. Сущность и типология адаптации

Прямым продолжением процессов отбора и приема новых сотрудников в организацию является процесс адаптации. Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [4; 176].

С позиции системного подхода адаптация как элемент системы управления персоналом

выполняет внутрисистемные функции [6; 78]:

    • определение темпа роста результативности труда;
    • формирование микрогрупп;
    • формирование социальной роли адаптанта.

реализует принципиальные цели:

    • уменьшение стартовых издержек;
    • снижение озабоченности и неопределенности у новых работников, сокращение текучести рабочей силы;
    • экономия времени руководителя и сотрудников;
    • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [4; 181].

способствует интеграции работника в организации.

В самом общем виде задача адаптации – сбалансировать, привести в соответствие взаимные нормы и ценности, а также требования, предъявляемые организацией и сотрудником друг к другу. Рассмотрим типологию адаптации, в которой все компоненты системы взаимосвязаны, взаимозависимы и выполняют свои функции в постоянном взаимодействии. Типология адаптации может быть представлена в виде таблицы [5; 103]:

Таблица 1.1 Типология адаптации

Типы адаптации персонала

Компоненты системы адаптации персонала

Профессиональная( производственная), психофизиологическая, организационная, социально-психологическая, экономическая, внеорганизационная

Наличие опыта профессиональной или служебной деятельности

Адаптация в новой организации, адаптация в новой должности

Адаптация работника, адаптация работы к человеку

  1. Компоненты системы адаптации:
    • профессиональная( производственная)адаптация – освоение сотрудником своих функциональных обязанностей на рабочем месте; цель – формирование профессионально важных качеств личности;
    • психофизиологическая адаптация – приспособление работника к психофизиологическим нагрузкам и условиям труда; цель – приведение в соответствие возможностей работника и условий труда;
    • организационная адаптация – формирование представлений о роли и статусе рабочего места (должности) в организационной структуре компании; цель – усвоение сотрудником стандартов, формальных и неформальных норм и правил компании;
    • социально – психологическая адаптация – вовлечение нового сотрудника в систему взаимоотношений коллектива; цель – преодоление сотрудником неуверенности в новой организации;
    • экономическая адаптация – формирование удовлетворенности системой оплаты труда и материальных поощрений;
    • внеорганизационная адаптация – общение с коллегами в нерабочее время по нерабочим вопросам.
  2. Наличие опыта профессиональной деятельности:
    • первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
    • вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
  3. Сферы адаптации:
    • адаптация в новой организации – приспособление работников, впервые устроившихся в организацию, независимо от занимаемой должности;
    • адаптация в новой должности – приспособление сотрудников:

— работающих в организации и получивших новую должность;

— занимающих в новой организации, какую — либо должность впервые в своей профессиональной деятельности.

  1. Субъекты адаптации:
    • адаптация работника – освоение профессиональной деятельности;
    • адаптация работы к сотруднику – организация рабочего места в соответствии с эргономическими требованиями, регулирование режима и условий труда.

Выстраивая в организации процесс адаптации сотрудников, необходимо учитывать все типы адаптации и влияние ее компонентов на такие целевые объекты управления персоналом, как отношение к труду, трудовое поведение и результативность труда.

В.Р. Веснин отмечает, что сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [1; 207].

    1. Этапы, методы и программы адаптации

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа [7; 240].

1.Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками.

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих

Адаптация персонала: цели, методы, способы

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

  • Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки
  • Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2. Сокращение уровня текучести кадров:

  • Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок
  • Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

  • Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
  • Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
  • Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
  • Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
  • Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
  • Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

  • Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
  • Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
  • Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
  • Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
  • Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Аспекты адаптации

1. Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

  • Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?
  • Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
  • Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?
  • Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?
  • Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?
  • Какова периодичность и технология планирования и отчетности?
  • Какие действуют процедуры, регламенты?
  • Кто и в каком порядке подписывает документы?
  • и т.д.

2. Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?
  • Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
  • Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
  • С кем обедать? С кем курить?
  • У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
  • Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
  • К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
  • и т.д.

3. Организационная адаптация.

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например:

  • Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?
  • Где можно разместить свои вещи?
  • Как оформить постоянный пропуск?
  • Кто настроит компьютер?
  • Когда и где выдают зарплату?
  • Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
  • Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?
  • Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?
  • К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?
  • Где взять положенный корпоративный мобильный? Мед.страховку?
  • Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
  • Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?
  • Когда будет отпуск?
  • и т.д.

4. Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

  • Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».
  • Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.
  • Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.
  • Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование
  • Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
  • и т.д.
Читайте также  Концепция партисипативного управления

5. Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

  • Используемые в компании технологии и техники;
  • Стандарты работы; Документация;
  • Нормы, нормативы, технические требования;
  • Перспективы профессионального и карьерного роста;
  • Возможности обучения, повышения квалификации;
  • Параметры оценки качества работы;
  • и т.д.

6. Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

  • Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12.
  • График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других – с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
  • Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.
  • Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом.
  • Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Программа адаптации

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Мы предлагаем вам описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Вам остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

  1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
  2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
  3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.
  4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
  5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
  6. Разработайте программу первого дня сотрудника.
  7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.
  8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (нипишете) о новичке.
  9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

Миссия компании, история компании;

Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

Технологии работы, техника безопасности;

Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

  • Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
  • Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
  • Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
  • Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
  • Не правда ли, довольно внушительный список действий. Но как бы ни было тяжело, эти действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

    Составляем программу по адаптации персонала

    Программа адаптации персонала — это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе.

    Что такое адаптация персонала

    Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

    Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

    Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

    Цели и задачи адаптации персонала в организации

    Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

    Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

    Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

    • ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
    • полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
    • мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
    • увеличение производительности труда;
    • оздоровление психологического климата в коллективе.

    Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

    Этапы адаптации персонала

    Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

    Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

    1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
    2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
    3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
    4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

    Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

    Удачный пример адаптации

    Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

    За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

    В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

    Методы адаптации персонала

    Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

    • наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
    • посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
    • беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
    • специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
    • экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
    • запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
    • прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

    Виды адаптации персонала

    Адаптация бывает следующих видов:

    • профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
    • социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
    • организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

    Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

    Из чего состоит программа по адаптации

    Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

    Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

    Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

    • четкое планирование;
    • ясное содержание;
    • строгое распределение ролей и задач.

    Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

    Примерная структура следующая:

    1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

    • ориентирующей вводной беседы;
    • личного ознакомления с предприятием и персоналом;
    • знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
    • ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

    2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

    • плана вступления в должность;
    • плана оценки этапов вступления;
    • определения куратора-наставника;
    • отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

    Как выглядит план

    Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

    Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

    • включают несколько этапов;
    • имеют похожие цели.

    Проектирование системы управления адаптацией персонала

    Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Января 2012 в 22:00, реферат

    Краткое описание

    Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

    Содержание работы

    ВВЕДЕНИЕ 2
    2. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ 3
    Цели адаптации и обоснование ее необходимости 3
    Виды адаптации 4
    Связь понятий «адаптация» и «профориентация» 7
    Этапы адаптации 9
    3. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ 11
    Цели и задачи системы управления адаптацией 11
    Функции и направления деятельности подразделений 13
    Программы адаптации 17
    Оценка состояния работы по адаптации 21
    4. Заключение
    5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33

    Содержимое работы — 1 файл

    Проектирование системы управления адаптацией персонала.doc

    Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям» [1]. То есть, согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

    Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

    В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» — адаптацию.

    Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» — это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» [2], как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом.

    Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа адаптации.

    Этапы адаптации

    Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

    Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

    Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

    Этап 2. Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

    Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

    Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [2].

    Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

    На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

    3. Организация эффективного управления адаптацией

    Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [3].

    Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

    Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].

    Цели и задачи системы управления адаптацией

    Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

    Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

    Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

    Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

    организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

    проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

    интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

    специальные курсы подготовки наставников;

    использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

    выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

    подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

    Функции и направления деятельности подразделений

    Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

    1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

    2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

    3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто [1].

    Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

    Функции и мероприятия по ориентации Обязанности
    непосредственного руководителя менеджера по персоналу
    Составление программы ориентации Выполняет Ассистирует
    Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Выполняет
    Объяснение задач и требований к работе Выполняет
    Введение работника в рабочую группу Выполняет
    Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников Выполняет

    Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

    По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [4].

    Современные инструменты для адаптации новых сотрудников

    Современные компании вкладывают очень много ресурсов на поиск новых сотрудников и в свою очередь ожидают окупаемости вложенных инвестиций.

    • Половина всех сотрудников старшего звена в течение 18 месяцев не справляются с новой должностью.
    • Половина всех сотрудников уходят с новых рабочих мест в течение первых 120 дней.
    • Из сотрудников, которые уволились в первые 6 месяцев после поступления на работу, 80% приняли это решение в первые 2 недели на новом месте, то есть именно в период адаптации.

    Сотрудники, которым была предложена хорошая программа адаптации, имеют на 69% больше шансов остаться в компании на срок до 3 лет.

    Поэтому процесс адаптации — это важный период в отношениях между сотрудником и компанией, и его главная цель состоит в том, чтобы помочь новому человеку познакомиться с организацией и ее культурой, получить четкое представление о своих рабочих целях и наладить хорошие отношения с коллегами. От этого будет зависеть его дальнейшая работа и эффективность. Ведь начало работы в новом месте всегда стресс, связанный с незнакомыми привычками и окружением.

    Есть общие болевые точки при онбординге, которые испытывает большинство организаций: оформление документов, скука, информационная перегрузка, культурная и ролевая путаница, а также отсутствие обратной связи и личного взаимодействия.

    Современные IT позволяют использовать новые подходы адаптации, которые значительно упрощают работу HR-служб, а именно:

    -Предоставить прозрачный сценарий погружения сотрудника в работу

    -Минимизировать хаос, создаваемый бумажной работой

    -Сократить издержки, связанные с адаптацией сотрудника

    -Уменьшить ручной труд и человеческие ошибки

    -Уменьшить нагрузку на отдел кадров

    -Обеспечить положительный опыт для всех новых сотрудников

    Современные программы адаптации основаны на лучших мировых практиках HR-служб. И есть целые исследования на тему их положительного влияния на бизнес в целом.

    Очень часто в компаниях, например, в крупном ритейле, можно увидеть, что на один магазин приходится один HR-специалист. И это на фоне высокой текучести кадров! Поэтому такие компании неизбежно сталкиваются с необходимостью автоматизации процессов адаптации. Наша компания занимаемся разработкой как раз таких решений. Поэтому мы готовы поделиться опытом и показать на примере как это работает. Для решения данной задачи мы используем экоcистему Microsoft 365, включая Power Platform, чат-ботов в Teams и Power BI. При таком подходе сотрудники получают единый интерфейс взаимодействия с внутренними сервисами компании, а еще помощника по адаптации.

    Предварительная подготовка включает в себя любое взаимодействие с новым сотрудником с момента его принятия на должность до момента начала работы. Поскольку вовлеченность сотрудников является частью удовлетворенности работой и лояльности компании, почему бы не начать это взаимодействие как можно скорее? Бизнес-процесс подготовки к вовлечению сотрудника начинается примерно за 1-2 недели до выхода на работу. HR создает заявку в Microsoft Teams, которая проходит согласование со всеми ответственными лицами.

    Организации с успешными программами адаптации закрепляют за каждым новым сотрудником наставника. Он становится входной точкой для построения отношений и доступным контактом для решения вопросов. При этом использование программного обеспечения, видео, онлайн-групп для совместной работы и других цифровых инструментов позволяет сделать процесс наставничества более эффективным, экономичным и гибким, без снижения производительности самого наставника.

    В 1-й день выхода сотрудника должен быть автоматически запущен процесс, который отправляет приветственное письмо: сообщение от чат-бота в Microsoft Teams и письмо в Outlook, включающие основные регламенты, способы получения канцелярии или формы, чек-лист от руководителя, видеоэкскурсию по компании и другие полезные ссылки. Данный подход позволяет новым сотрудникам ощущать себя более уверенно и не чувствовать себя брошенными.

    Прием на работу для большинства сотрудников заканчивается на самом низком уровне. Чтобы улучшить адаптационный процесс, на протяжении первых 120 дней работы сотрудника система отправляет обучающие материалы сотруднику, организует чат с Buddy, позволяющий оперативно решать возникающие вопросы, регулярно собирает обратную связь об удовлетворенности сотрудника.

    Решение типовых вопросов интегрировано с Базой знаний, которая постоянно пополняется ответственным сотрудником. Это отдельный информационный веб-сайт, содержащий справочную информацию, корпоративные документы, страницы подразделений и другой контент в формате «вики». База знаний подключается в Teams посредством добавления вкладки со ссылкой в канал Teams или диалог с чат-ботом.

    Чат-бот помогает сотруднику удаленно инициировать заявки, а также умеет обрабатывать сценарии отправки уведомлений, отраженные в описании бизнес-процессов.

    В этом решении также была реализована функция опроса через Microsoft Forms. Опрос позволяет понять общее “самочувствие” новичка и провести анкетирование сотрудников.

    Трудно эффективно оптимизировать онбординг сотруников без реальных данных. В нашем решении отчеты отображаются в виде удобных и простых дашбордов, которые дают наглядное понимание количественных показателей (сколько людей на испытательном сроке или отпуске), результатов опроса, степени удовлетворенности сотрудников.

    Пример отображения статистических данных на отдельной вкладке в Teams

    Кроме ритейла, подобные решения актуальны также для других отраслей, например, для e-commerce, банковкой сферы, телекома, разработки в сфере IT, а также для организаций с большой текучестью кадров.

    Конечно же, на процессы адаптации во многих организациях оказал влияние и Covid. Период пандемии буквально отрезал бэк-офисы от frontline-коллег. Новые условия ускорили переход таких компаний к автоматизированным решениям адаптации сотрудников. Но даже если убрать карантинный фактор, важно понимать, что сейчас мы живем в мире, где все очень быстро меняется. И если раньше периодом адаптации считались классические 120 дней, то сегодня процесс адаптации стал бесконечным и требует нового подхода с использованием современных технологий.

    Управление системой адаптации персонала: стандартизация и контроль

    Отбор сотрудников при найме еще не гарантирует того, что их деятельность в новых условиях будет высокоэффективной. В основе взаимного приспособления персонала и организации – постепенная адаптация работников к профессиональным и социально-экономическим условиям труда. Эта процедура должна быть достаточно длительно и хорошо подготовлена работодателем, чтобы сотрудник достиг стабильного уровня функционирования. Прямая зависимость между качественным введением в должность нового сотрудника и его желанием работать в компании в дальнейшем известна всем HR-специалистам.

    Как часто специалисты службы персонала обсуждают проблемы, связанные с приходом сотрудника в организацию: «Опять не смогли вовремя заказать компьютер для новичка, и первые пять дней его работы в компании, можно сказать, прошли даром!» или «Только сейчас – спустя четырнадцать дней с выхода на работу новичка – добились от его непосредственного руководителя плана по профессиональной адаптации на месяц». Список проблем, к сожалению, можно продолжать. Но сделать процесс адаптации управляемым, стандартизовать его, выявить соответствие уровня сотрудника предлагаемой ему должности и проконтролировать прохождение сотрудником испытательного срока – задачи вполне посильные.

    Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном привыкании сотрудника к новым психофизиологическим, профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям. Управление этим процессом позволяет снизить потери организации, возникающие из-за текучести кадров, неудовлетворительной производительности и низкого качества труда.

    Процедура адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, уменьшить количество возможных ошибок, сформировать позитивный образ компании, минимизировать дискомфорт первых дней работы, а также оценить уровень его квалификации и потенциала во время испытательного срока (стажировки).

    В понятии «адаптация» выделяют три аспекта: профессиональный, социально-психологический и социально-организационный. Успешному приспособлению способствует тесное взаимодействие сотрудника с дирекцией по персоналу и его непосредственным руководителем, причем первая в большей степени отвечает за организационную и социально-психологическую адаптацию, а второй – за профессиональную и социально-психологическую.

    Под социально-организационной адаптацией понимают привыкание сотрудника к новым условиям – административно-правовым, социально-экономическим, управленческим. Он вникает в организационную структуру компании, осознает свою роль в ней. Адаптационную беседу проводит специалист по персоналу: новичка знакомят с руководителями подразделений, с регламентирующей документацией («Навигатор нового сотрудника», локальные нормативные акты, презентация компании, «Программа сопровождения сотрудника на период испытательного срока», телефонный справочник сотрудника и т.д.). На этом этапе оснащается рабочее место, оформляются пропуск и банковская карта.

    Профессиональная адаптация – это активное освоение работником операций, действий в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда. Происходит приспособление к требованиям профессии с помощью имеющихся специальных знаний и умений. Непосредственный руководитель обучает сотрудника новым навыкам, определяет способы контроля за его деятельностью на протяжении испытательного срока (см. рисунок), разрабатывает тес­товые задания для проверки полученных в этот период знаний. Кроме того, он выявляет и устраняет проблемы и оказывает необходимую помощь.

    Процедуры контроля за прохождением испытательного срока

    Согласно ст. 70 Трудового кодекса Российской Федерации может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе, юридическое, является одним из элементов первого.

    Испытательный срок может длиться не более 6 месяцев для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций. Для остальных категорий сотрудников он составляет не более 3 месяцев.

    Испытательный срок позволяет:

    • выявить степень соответствия знаний, умений, навыков и опыта сотрудника занимаемой должности;
    • определить результативность, отношение к работе, инициативность, соблюдение дисциплины труда;
    • определить умение сотрудника наладить отношения с партнерами и коллегами.

    Успешная адаптация сотрудника к должности и организации предполагает:

    • максимально быстрое достижение им рабочих показателей;
    • привыкание к коллективу;
    • освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
    • уменьшение стартовых издержек компании;
    • снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;
    • сокращение текучести кадров;
    • экономию времени непосредственного руководителя и сослуживцев;
    • развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

    Учитывая влияние этого процесса на эффективность труда и экономические показатели компании в целом, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц (наставника / куратора), директора или менеджера по персоналу. Их коллективная деятельность поможет сделать процедуру адаптации целостной и эффективной.

    Служба персонала разрабатывает и утверждает «Положение об адаптации», в котором содержатся как общие сведения о системе, так и детальное описание процесса и процедур с указанием ответственных лиц. План должен быть сформирован предварительно, до выхода сотрудника, – в этом случае можно свести возникновение непредвиденных ситуаций / рисков к минимуму.

    Так, в компании Optima Consulting за несколько дней до приема нового работника представитель дирекции по персоналу передает руководителю структурного подразделения информацию о его должности и дате начала работы, а также «Программу сопровождения сотрудника на период испытательного срока (стажировки)». Эта программа включает несколько этапов:

    1. Введение в должность.
    2. Разработка и заполнение «Плана работы на период испытательного срока» для каждого сотрудника.
    3. Обучение отсутствующим навыкам (при необходимости).
    4. Проведение контрольных мероприятий за отчетные периоды (первый и третий месяцы), введение при необходимости дополнительных точек контроля.
    5. Проверка уровня адаптации и удовлетворенности работой по итогам первого и третьего месяцев.
    6. Подведение итогов испытательного срока.
    7. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве.

    Безусловно, важна информированность новичка о компании, принятых в ней правилах, ценностях, истории создания, клиентах и оказываемых услугах. Сотрудник быстрее вольется в коллектив, если подробно познакомится с этими сведениями. Многие организации используют специальный «Путеводитель новичка». Есть он и в нашей компании – это не только полезный, но и привлекательно оформленный документ.

    Но одного буклета-путеводителя или вводного тренинга недостаточно – потребуются сопровождение новичка, консультации, контроль полученных знаний. На протяжении всего испытательного срока руководитель структурного подразделения и / или непосредственный руководитель следят за тем, как удается новому работнику достичь ранее поставленных целей, и фиксируют информацию в бланках «Программы сопровождения нового сотрудника на период испытательного срока». Образцы таких бланков, принятые в компании Optima Consulting, представлены в приложении: это алгоритм введения в должность, планы работы на каждый из периодов испытательного срока, поэтапная оценка результатов обучения и итоговый анализ.

    Профессиональная адаптация подразумевает быстрое освоение знаний и навыков, приобретение опыта для максимально эффективной работы с помощью непосредственного руководителя или наставника (для стажеров). При необходимости они заполняют таблицу «Обучение отсутствующим навыкам», выбирают оценочные процедуры деятельности нового сотрудника по итогам первого месяца и окончания испытательного срока (стажировки), разрабатывает тестовые (рабочие) задания для проверки полученных в этот период знаний, выявляют и устраняют проблемные зоны, оказывают необходимую помощь.

    По результатам первого месяца и окончания испытательного срока (стажировки) сотрудник проходит оценочную процедуру, зафиксированную в «Программе сопровождения…», – тестирование или итоговую беседу. В ней участвуют непосредственный руководитель или наставник (для стажеров), руководитель подразделения и представитель дирекции по персоналу. Заполняется таблица «Оценка работника по итогам испытательного срока (стажировки)» и принимается решение о дальнейшем сотрудничестве.

    Одна из целей управления испытательным сроком – вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью специалист службы персонала проводит собеседование с работником и его наставниками не реже чем раз в две недели. По результатам этих встреч может быть принято решение о досрочной отмене испытательного срока и зачислении сотрудника в штат.

    В соответствии с ТК РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Вы исключите судебные последствия, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

    Процесс адаптации можно считать законченным, если:

    • работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
    • он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
    • поведение новичка отвечает требованиям его должности и руководителя;
    • его профессиональные показатели устраивают непосредственного руководителя (соответствуют установленным нормативам);
    • у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
    • трудовой вклад и его оценка со стороны организации вызывают у сотрудника чувство удовлетворения;
    • достижения в профессиональной деятельности он связывает с жизненным успехом.

    Процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, и предложенная система носит рекомендательный характер. В каждой компании вопросы внедрения, разработки и механизма адаптации персонала решаются индивидуально.

    Возможно, этот анализ представляется слишком детальным, трудоемким, сложным в исполнении. Действительно, поработать придется! Но и вознаграждение будет достойным: новичок останется в организации надолго. Ведь руководству будет ясно, что этот сотрудник – на своем месте, и сам он поймет, что к нему здесь относятся неформально и всегда готовы помочь.

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: