Управление рисками проекта - ABCD42.RU

Управление рисками проекта

Управление рисками проекта

Повсеместная конкуренция, сокращение производственного цикла, увеличение производственной гибкости — все это сеет неопределенность при контроле проектов и повышает необходимость мышления, направленного на оценку рисков. Необходимо предупреждать опасности, тщательнее планировать свои действия и анализировать текущую деятельность, чтобы понять, какие риски могут преследовать и какие возможности можно раскрыть, если от них избавиться. Таким образом, риск-менеджмент становится важной частью принятия управленческих решений.

Конечно, можно рискнуть и жить без лишнего планирования и прогнозирования. Но тогда есть вероятность, что не только проект не будет правильно реализован: вся деятельность компании будет под угрозой. Такой поворот вряд ли устроит адекватного руководителя или владельца бизнеса.

Планирование управления рисками

Управление рисками — это деятельность, сопровождающая все этапы проекта. Работа не должна вестись от случая к случаю, она должна быть хорошо спланирована. Управление рисками требует множества ресурсов.

Планирование управления рисками подразумевает поиск работающих подходов к процессу. Оно помогает:

  • найти время и другие ресурсы для проведения процедуры управления рисками;
  • выделить основания для оценки рисков;
  • увеличить шансы на результативность проекта. Планирование не переходит в процесс управления, он завершается на первой стадии проекта. Оно строится на:
  • отношении к риску со стороны всех участников проекта — оно ложится в основу принципов управления рисками;
  • внутренних стандартах компании — они могут уже включать управление рисками разных категорий, сценарии поведения, распределение ролей внутри коллектива и определение уровней ответственности;
  • описании проекта и ожидаемых от его реализации результатов;
  • плане управления проектом — документе, в котором перечислены все аспекты работы над ним.

План состоит из нескольких элементов:

  1. Определение методик и инструментов для управления рисками.
  2. Распределение ролей для каждой процедуры и разъяснения ответственности.
  3. Определение стоимости работ и времени.
  4. Установление сроков управления рисками и проработка четкого тайминга.
  5. Определение категории рисков, выполнение четкой идентификации.
  6. Общие методы определения рисков и степени вероятности их возникновения во время ведения проекта.

Идентификация рисков

Этот процесс связан с выявлением рисков, которые могут испортить проект или оказать на него необратимое воздействие. Повторять выявление рисков нужно на всех этапах проекта — ведь на протяжении его существования могут возникать разные новые сложности.

Идентификационные данные могут браться из различных источников. Например, это может быть база знаний, которая есть практически в каждой организации. В ней могут содержаться данные об аналогичных проектах, которые были в компании. На основании этой информации можно сделать вывод о вероятных рисках в новых проектах.

Еще один источник информации — научные работы, маркетинговая аналитика и другие данные, находящиеся в свободном доступе. Если проект не уникален, то можно равняться на опыт других аналогичных работ, созданных другими компаниями. Обычно они рассказывают о своем пути в формате кейсов. Там содержатся подробные данные о цели работы, связанных с ней трудностях и способах их преодоления.

Все проекты строятся на гипотезах и предположениях. Обычно все неточные данные указываются с пометкой. Другие же, считающиеся достоверными, принимаются как данность. Риски могут возникнуть из-за неверно обозначенных допущений, поэтому на них нужно обращать внимание и детально анализировать каждую неточность.

Сбор информации выполняется способами, которые требуют разного времени на подготовку:

  • Экспертные опросы — они помогают найти специалистов, для решения задач и минимизации рисков. Каждый такой эксперт высказывает свое мнение о вероятных рисках и оценивают их, основываясь на личном опыте и имеющихся знаниях о проекте. Такой способ поможет избежать типичных ошибок, которые повторяются из проекта в проект. Эксперт должен знать все детали проекта. Опрос проводится в формате вопросов, с помощью которых интервьюер направляет респондента в нужную сторону. Информацию, которую выдает эксперт, необходимо записывать подробно. Если в опросе участвует несколько экспертов, каждый из них должен получить одну и ту же вводную информацию.
  • Мозговой штурм. В нем участвуют сотрудники компании, которым дается задание — поразмышлять на тему вероятных рисков. В ходе штурма не должно быть дискуссий и споров. Специалисты должны высказывать свое мнение в порядке очереди. Все мысли так же записываются и классифицируются по ряду признаков. При этом каждый риск получает свое название. На следующем этапе список риска сокращается и каждый его пункт подвергается анализу.
  • Метод Делфи. Метод очень похож на предыдущий, однако это не одно и то же. Главное отличие в том, что опрос проводится анонимно, поэтому результаты менее предвзяты и каждый участник действительно высказывает личное мнение, а не подвергается влиянию какого-то другого члена группы. Кроме того, опрос проводится в несколько этапов, на каждом из которых участникам предлагается своя анкета. Подведение итогов также проводится по завершении каждого этапа. На завершающем этапе происходит ознакомление экспертной группы с ответами, производится уточнение мнений. Таким образом участники опроса приходят к общему мнению относительно рисков внутри проектов.

Методы оценки рисков и инструменты управления рисками

Теоретические аспекты управления риском говорят, что методов оценки множество и каждый из них работает с использованием своих инструментов. Такими инструментами могут быть организационные, технические и другие действия, позволяющие обеспечить безопасность и безошибочность проекта. Количество инструментов никак не регулируется, их можно быть крайне много.

Классификация ведется по разным признакам: управленческим методам, сферам деятельности, выгодам, производственным фазам и т.д.

В соответствии с другой классификацией воздействие на риски состоит из нескольких этапов:

  1. Снижение уровня риска. На этом этапе прорабатываются варианты сокращения ущерба или масштабов возникновения неблагоприятных событий. Обычно это достигается с помощью различных организационных мероприятий. В области строительства это укрепление зданий, установка систем оповещения, пожарных сигнализаций, обучение сотрудников действиям в чрезвычайных условиях.
  2. Исключение риска. Этот этап подразумевает отказ от проекта, если он связан с опасностью. Или производится сильное изменение деятельности, в результате которого возникновение риска становится невозможным.
  3. Сокращение интенсивности рисков. Благодаря этому каждый участник проекта может контролировать риски и их предотвращать. В силах специалистов организовать свою деятельность так, чтобы проблем на этапе ведения проекта не возникло. У них есть пул действий, которые позволяют либо полностью исключать возможные риски, либо снижать их интенсивность. Если же риски все-таки возникают, сотрудники вправе принимать меры, которые снижают потери и другие последствия их появления.
  4. Сохранение риска. Это не всегда связано с отказом от решительных мер. Иногда при допущении вероятных проблем специалисты специально не принимают мер, так как в компании есть резервные фонды, направленные на самострахования. С их помощью покрывается ущерб от неблагоприятных событий. Одним из видов страхования является взаимное страхование. В таком случае каждый страхователь входит в клуб страховщиков. Обычно участники взаимосвязанные структуры, работающие в рамках одной сферы. Страховка может покрывать как общие, так и частные риски.

Этапы управления рисками

  1. Выявление угроз. Происходит это отделом финансовой аналитики. Он должен быть либо внутри компании, либо должны подключаться сторонние эксперты. Но такой этап обязательно должен выполняться людьми, которые знают, что делают. Работа может вестись как в общем, так и по отделам. Если компания совсем небольшая, то никаких аналитиков не нужно. С задачей вполне справится сам руководитель или приближенные к нему люди, которые знают особенности компании и ее внутренние процессы, а также хорошо осведомлены о проекте. По итогам этой работы должен быть составлен полный перечень возможных угроз и дана их интерпретация в финансовом эквиваленте.
  2. Оценка важности рисков. Производится с помощью ответа на ряд вопросов. В частности, определяется приемлемость угроз (какие из них можно пережить, а какие недопустимы), какие риски нужно устранять прежде всего, а какие могут подождать, ведь их последствия не так страшны, какие методы предотвращения рисков наиболее доступны времени использования. Оценка может выполняться с помощью аналитических и математических методов. При этом анализ должен быть комплексным и подробным.
  3. Планирование устранения последствий и непосредственная нейтрализация. Здесь готовится стратегия борьбы с негативными последствиями и выполняется ее реализация. Чем тщательнее будет выполнена проработка последствий, чем больше способов будет найдено для ее устранения, тем с меньшими проблемами компания столкнется в дальнейшем. Этот позитивный опыт способен сыграть на руку компании: он ляжет в копилку и поможет в дальнейшей работе по управлению рисками. Чем больше шаблонных действий будет отработано, тем лучше компания будет справляться с угрозами. Ведь нового и не типичного, по сути, не так уж много.

Мониторинг и контроль

Этот этап мы решили вынести в отдельный пункт, так как он по важности стоит не на последнем месте. При каждом новом проекте будут возникать свои риски, поэтому контроль должен быть регулярным. Важно быстро корректировать выбранную стратегию и подстраиваться под ситуацию — не всегда выбранный в начале путь оказывается эффективным. Для этого нужен мониторинг.

Каждый этап управления рисками связан с другими ступенями в единую цепь. Поэтому нельзя обращать внимание на один и не замечать другой. Ситуацию нужно анализировать и контролировать со всех сторон, тщательно углубляясь в детали и рассматривая их с точки зрения деятельности компании в целом.

В мире нет проектов, которые бы шли так, как их запланировали создатели на пути прописывания в документах. Возникают моменты, которые не были предусмотрены и под которые нужно подстраиваться здесь и сейчас. И не всегда эти моменты имеют положительный оттенок, чаще всего они связаны с серьезными рисками как в рамках реализации проекта, так и в деятельности всей компании. Это серьезный стресс для тех, кто работает. Поэтому надо быть готовым к таким проблемам и уметь их правильно решать.

Управление рисками проекта помогает подумать и определить угрозы заранее, понять как их избежать и продолжать работать в изменяющихся условиях. Предотвратить последствия проще, чем разбираться с измененной ими реальностью. Поэтому стоит как можно больше ресурсов выделять на управление рисками проекта и не лениться проводить исследования для выявления вероятных проблем.

Управление рисками проекта

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
  2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
  3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
  4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
  5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
  6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Читайте также  Организация службы войск и поддержание правопорядка

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

  • вероятность достижения конечной цели проекта;
  • степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
  • риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
  • фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

  1. Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
  2. Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
  3. Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
  4. Наступление влияния рисков.
  5. Необходимые меры приняты.
  6. Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Управление рисками проекта

В первые десятилетия современного управления проектами основное внимание было уделено планированию и контролю проекта. Но повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта, связанные с неучтенными рисками, привели к пониманию необходимости управления рисками на протяжении всего жизненного цикла . Несмотря на то, что ИТ-проекты могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, нет ни одного проекта, где бы риски полностью отсутствовали.

Проекты в области информационных технологий имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция, эволюция технических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиеся требования Заказчика , новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров — все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска.

Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования.

Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта.

Основные понятия и определения

Установим основные понятия и определения, относящиеся к рискам.

Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [ 11 ] . Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Событие рискапотенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [ 11 ] .

Вероятность возникновения рискавероятность того, что событие риска наступит [ 11 ] . Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.

Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта .

Управленческий резервсумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

Толерантность к рискуэто готовность или неготовность лица или организации рисковать [ 11 ] . Некоторые организации берут на себя риск, в то время как другие его избегают. Одни компании рискуют потерять очень много денег ради шанса получить их еще больше. Другие компании не идут на риски, связанные с финансовыми потерями.

Управление рисками включает в себя шесть процессов: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков , количественный анализ рисков , планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками . Взаимодействие процессов управления рисками представлено на рис. 7.1.

Планирование управления рисками

К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта . Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рискамиэто процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта [ 9 ] . Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков.

Исходная информация для планирования рисков

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.

Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

Риски проекта и все, что нужно о них знать

Вряд ли вам встречался проект, который волшебным образом шел в точности, как его запланировали в самом начале. Любой проект подвержен рискам — всевозможным событиям, которые на него влияют и обычно создают проектному менеджеру головную боль. Вообще, если не считать планирования, главная головная боль проектного менеджера как раз и заключается в разрешении рисков. Чтобы уменьшить ее, можно подумать об угрозах заранее. Оно того стоит — управлять рисками куда дешевле и проще, чем управлять реальными проблемами. Об этом и расскажем в статье: как правильно работать с рисками при управлении проектами и почему это важно.

Что такое риск

Если вам предстоит запустить проект, рано или поздно вы задумаетесь, что в нем может пойти не так. Вы начнете предугадывать слабые места проекта. Это и есть риски. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта. Например, цель — закрыть проект, не превышая бюджет. Тогда любые события с непредвиденными расходами будут считаться риском. Или цель — создать качественный продукт раньше конкурента. Тогда есть риск опоздать с запуском или потерять проверенного поставщика и проиграть в качестве. Как только у проекта появляется цель, пора подумать о факторах, которые могут ей помешать.

Обычно риски возникают не просто так — к ним приводят действия участников проекта или они появляются из-за внутренних и внешних условий. Скажем, из-за плотной занятости руководителей проекта или плохой организации внештатных сотрудников.

Но иногда риски проекта бывают позитивными. Часто это удачные случайности или неожиданные результаты работы с негативными рисками. Представьте, что вы перестраховались и заложили в бюджет трудозатраты сотрудника-заместителя. Теперь если ваш ключевой сотрудник вдруг заболеет, а заместитель окажется эффективнее его, показатели улучшатся. Такие риски головной боли не приносят, но и встречаются очень редко. Поэтому управление рисками нужно в первую очередь для негативных событий.

Зачем управлять рисками

Управление рисками проекта — это страховка, с помощью которой можно вовремя спасти важную составляющую проекта, будь то деньги, время или даже уровень качества продукта. К тому же, профилактические меры часто выходят дешевле и быстрее решения возникших проблем. Пример рисков проекта: вы боитесь, что в середине проекта заказчик изменит требования — вам придется все переделывать и расширять бюджет. Подумайте об этом заранее. Уже на первом этапе вы можете согласовать подробное ТЗ и обговорить условия для пересмотра требований. Потратив пару дней на такую страховку, вы защитите проект от крупных задержек и сэкономите ресурсы.

По большому счету для любого риска есть два решения: игнорировать его и надеяться на лучшее или сразу попытаться устранить. Если надежда оправдается, первый вариант принесет выигрыш. Но для этого нужна скорее удача, чем расчет и планирование. В противном случае это просто принятие риска со всеми его последствиями — потерями в деньгах, времени или качестве.

Второй вариант — разрешение риска, ряд действий, чтобы снизить или устранить вероятность опасного события. Разрешение риска обычно требует дополнительных ресурсов и тщательного анализа. Но с ним проектному менеджеру немного спокойнее — проходит головная боль, появляется уверенность и защищенность. Этот вариант подходит для угроз, которые значительно выгоднее предотвратить, чем разбираться с негативными последствиями.

Получается, главная проблема и вместе с тем задача в управлении рисками — найти баланс между затратами на страховку и потенциальным ущербом от принятия риска.

Какие риски проекта самые опасные

Управление рисками проекта начинается с анализа. Предполагается, что к этому моменту вы уже знаете, какие риски проекта могут возникнуть на проекте, а лучше — имеете готовый реестр рисков. О том, как составить реестр, мы уже рассказывали в нашем журнале. Для начала можете просто сделать таблицу с рисками, их причинами и последствиями.

Читайте также  Коллективные методы принятия управленческих решений

Задача анализа — сравнить сэкономленные ресурсы, если риск был принят, но не реализовался, с затратами на его разрешение. Оценка должна быть всесторонней, поэтому проводится в два этапа: сначала качественный, а потом количественный анализ.

Качественный анализ рисков проекта

Во время качественного анализа выбираются самые опасные и приоритетные угрозы. То есть все риски проекта делятся на важные и второстепенные. Критерии оценки руководитель выбирает самостоятельно, в зависимости от целей. Обычно решающие факторы — вероятность и возможные последствия.

Например, всегда есть опасность природных катаклизмов, скажем, наводнения. Но реальный риск существует только для производства в определенных географических районах — близко к воде. Для полноценного анализа этой угрозы нужно как минимум изучить статистику таких ЧП и посчитать потенциальный ущерб. Так, для производства в сухих районах риск маловероятен. Поэтому даже несмотря на большой потенциальный ущерб, нет смысла тратить на этот риск ресурсы.

Для определения вероятности рисков распределите их по шкале вероятности. Она может быть относительной или с цифровыми значениями.

Оценка последствий — подсчет потенциального ущерба проекту, например, расходы на зарплату сотруднику-заместителю или процент качества продукта. На универсальной шкале воздействие риска расположить сложно: ущерб зависит от целей проекта. Попробуйте записать последствия в виде таблицы, соотнося угрозы с целями.

Результаты качественного анализа ложатся в основу количественного.

Риски проекта — количественный анализ

На этот этап попадают наиболее вероятные и опасные риски. При плохом сценарии они напрямую угрожают целям проекта. Задача количественного анализа — выявить негативное влияние главных рисков и распределить их по степени этого влияния.

При количественном анализе, в отличие от качественного, значения определяются точно. Выделить высокие и низкие риски проекта недостаточно. Для оценки используются разные способы от анализа ожидаемой денежной стоимости (ОДС) до создания дерева решений.

Здесь вам может понадобиться помощь экспертов. Используйте опыт и знания сотрудников или внешних специалистов. Постоянно пересматривайте оценку, так как условия реализации проекта и его специфика могут меняться.

Управление рисками проекта — сложная область знаний со своими методиками и инструментами. Для углубления в нее можно почитать Руководство к своду знаний по управлению проектами — PMBOK. Там подробно описаны все необходимые методы управления рисками проекта, в том числе инструменты для качественного и количественного анализа.

Как найти выход

Главная цель работы с рисками — выбрать и применить верную стратегию управления. Какие риски проекта как лучше решать, подскажет тщательный анализ. Для каждого риска можно подобрать одну стратегию или скомбинировать несколько. В результате должна быть готова основная стратегия и на случай неэффективности основной — резервная.

Для работы с рисками есть несколько стратегий:

Стратегии управления рисками

Уклонение — исключение опасности. Включает все меры, чтобы защитить цели проекта от угрозы. Возможно, придется изменить сами цели — смягчить требования, узнать дополнительную информацию. Например, если появляется риск сорвать сроки проекта, можно попробовать упростить продукт и сократить количество задач.

Передача — передача ответственности за последствия риска третьей стороне. Угроза все еще реальна, но устранить ее предстоит другим людям. Стратегия эффективная, но за принятый риск придется выделить вознаграждение. Главные примеры ведения этой стратегии — страховка, гарантии выплат и гарантийное обслуживание.

Снижение — снижение вероятности риска или его негативных последствий с помощью профилактических мер. Чтобы перестраховаться, можно, например, покрыть все основные кейсы программного продукта автотестами. Пусть они в обязательном порядке запускаются перед попаданием кода в продакшн. Более простой пример снижения — заранее выбирать только опытных и проверенных участников проекта и партнеров.

Принятие — реагирование на последствия рисков без вмешательства в сам проект. Когда исключить или снизить риски проекта невозможно, их приходится принимать — работать с негативными событиями уже после того, как они произошли. Принятие может быть пассивным и активным. Пассивное представляет собой игнорирование событий риска и экстренные меры по устранению последствий. Активное принятие — создание резерва ресурсов на случай опасности. К резервным ресурсам относятся, например, деньги, время, загруженность сотрудников.

Как управлять рисками с помощью BPM-системы

Разобраться с рисками раз и навсегда невозможно — нужно постоянно следить за результатами решенных рисков и появлением новых. Управление рисками — долгосрочный процесс, поэтому на всех его этапах должна быть возможность:

собирать и документировать риски проекта;

хранить и передавать информацию о выполненных задачах;

обеспечивать мониторинг статусов рисков;

обеспечивать контроль со стороны проектного менеджера над всеми работами.

Учесть все эти требования помогает процессный подход. Он позволяет построить последовательную цепочку задач и обеспечивает контроль их исполнения.

Процессный подход реализуется с помощью BPM-системы, в которой работа организована в виде бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение цели.

Одним из примеров BPM-систем является система ELMA. С помощью дополнительного модуля Проекты+ она позволяет запустить бизнес-процесс прямо из карточки проекта. А используя мониторинг процессов, проектный менеджер сможет контролировать все этапы работы и получать подробную аналитику после завершения процесса.

Процессы управления рисками проекта могут запускаться несколько раз за проект. Например, в начале проекта для планирования и после прохождения контрольных точек — для актуализации реестра рисков. В зависимости от структуры компании и самого проекта, задачи бизнес-процесса могут отличаться, но этапы работы общие:

После запуска бизнес-процесса проектный менеджер самостоятельно или вместе с командой выявляет все опасности. Лучше сразу разделить риски по целям, которым они угрожают, источнику и силе последствий. Можно собрать общий реестр для всех проектов компании и выбирать из него угрозы для определенного проекта.

Для оценки всех рисков или отдельной группы выбираются эксперты. Им приходит задача в виде сформированного реестра с комментариями менеджера. Эксперты проводят качественный анализ и для каждой угрозы определяют статус. Во время оценки также должна быть возможность вносить в реестр новые незафиксированные риски проекта.

Реестр возвращается к проектному менеджеру с проставленными статусами и замечаниями экспертов. Дальше нужно провести количественный анализ. Для этого можно снова привлечь экспертов или оценить риски силами команды проекта. Важно зафиксировать все результаты количественного анализа в реестре и передать в следующую задачу. Еще один вариант: отказаться от детальной оценки и сразу перейти к выбору стратегии.

Менеджер проекта подводит итоги анализа, пересматривает реестр рисков и приступает к выбору стратегии. Любое изменение статуса риска, например, если он состоялся или решился, менеджер сможет зафиксировать в реестре.

Когда для всех рисков появится план решения, остается продумать необходимые мероприятия и поставить по ним задачи.

После выполнения работ проектный менеджер оценивает эффективность всего процесса.

Бизнес-процессы по управлению рисками выполняются многократно, так что менеджер получает достаточно данных для глобальной оценки всей работы: сколько времени требует оценка, риски какого типа наиболее опасны, какая стратегия выигрышная. При этом у него есть возможность непрерывно следить за статусом угроз.

Если кратко

Гарантировать успех проекта невозможно — всегда будет оставаться элемент неопределенности и риски проекта, угрожающие целям. Чтобы уменьшить неприятности, можно подстраховаться и устранить угрозы заранее. По большому счету работа с рисками заключается в поиске баланса между затратами на решение рисков и потенциальным ущербом в случае их принятия. Достичь этот баланс получится, опираясь на результаты анализа. Только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонение, передача, снижение или принятие. Работать с рисками удобнее с помощью бизнес-процесса, а в качестве инструмента для управления рисками использовать BPM-систему.

Вот небольшой чек-лист, как начать работу с рисками проекта:

Найдите слабые места проекта и запишите все возможные риски.

Проведите качественный анализ: разделите все риски проекта на важные и второстепенные.

Проведите количественный анализ: определите влияние рисков на проект в точных значениях.

Подберите и примените к каждому риску одну или несколько стратегий управления.

Следите за поведением решенных рисков и регулярно начинайте сначала: риск может возникнуть на любом этапе проекта.

Управление рисками – алгоритм. Курс по управлению проектами, часть 25

Рейтинг: 544

Первый вывод. Риск – это вероятностное событие. Это то, что может случиться, а может и не случиться. Например, есть риск, что может уволиться ведущий инженер. Но вы не можете быть уверенным, что он уволится, может, он и передумает. Если это событие, которое может произойти, но нет уверенности на 100%, тогда это риск. Если инженер говорит, что увольняется, подает заявление и говорит, что больше не вернется, то это уже не риск, это факт. Факт — это когда событие уже случилось (или вы знаете, что оно случится, и знаете когда именно). Именно поэтому риски не сразу появляются в иерархической структуре работ, это не то, что в нее можно вписать сразу. К примеру, стена может рухнуть, а может, и не рухнуть. И вообще вы надеетесь, что она не рухнет никогда. И вы не можете ответить на такие вопросы: после чего это случится? когда это случится? Это вероятностное событие. А для таких событий есть отдельный план, чтобы с ними работать, о котором мы поговорим чуть позже.

Второй важный момент: риск – это положительное или отрицательное событие (в русском языке для обозначения английского понятия positive risk чаще принято использовать термин “возможности” — примечание редактора). Риск-менеджмент, на мой взгляд, – самая полезная область знаний для менеджеров и самая недооцененная. По сложившейся практике, в большинстве компаний рисками не управляют. За нарушение сроков менеджеров бьют по рукам, за нарушение содержания и превышение бюджета тоже, а за риски – не очень. И то, управляет ли менеджер рисками, часто остается на его совести. Ну и, чаще всего пренебрегает этим вопросом. В чем сила знания об управлении рисками? В том, что события, которые случатся или не случатся, могут быть как положительными, так и отрицательными. То есть они могут быть не только в минус, но и в плюс, и за счет них можно серьезно вытащить проект. Примеры положительного риска – некоторые климатические условия, например, при строительных работах, плавающий курс рубля в валютных проектах. Но плавающий курс – не всегда положительное событие, оно может быть и отрицательным. Положительным риском также можно назвать ситуацию, когда освобождается какой-то крутой специалист, которого вы можете заполучить. Но вы его можете и не заполучить, потому что компаний, куда его приглашают, много.

Цель риск-менеджмента понятна интуитивно – понизить влияние негативных рисков и повысить вероятность влияния позитивных рисков. Именно в этом суть управления рисками.

Ориентировочной целью, к чему вы стремитесь, управляя рисками, – это нивелировать до 90% значимых угроз (рисков). То есть порядка 10% значимых угроз вы не сможете нивелировать, никуда от них не денетесь, они останутся. Это то, что называется в проектном управлении неснижаемыми рисками. Например, пожары, ураганы, любые форс-мажоры. В России ураганов почти не бывает, но в целом у каждого риска есть вероятность. На вероятность возникновения урагана вы не можете повлиять, вы не можете предвидеть, случится ураган или нет. Зато вы можете снизить его влияние. Делается это достаточно легко. Например, в США ураганы очень часто возникают. И там на жилые дома устанавливают противоураганные ставни. Если забыть их закрыть перед ураганом, то сильный ветер разобьет окна, а потом унесет крышу. А если противоураганные ставни закрыть, то ветер просто «обтечет» дом. Это пример того, что ураган – риск, неснижаемый по вероятности, но по влиянию его можно снизить.

В России пример неснижаемого риска – законодательный. Зачастую у нас мало предсказуемое законодательство. Почему это риск? Представьте, что вы делаете томограф. А тут обсуждается законопроект о том, чтобы изменить процедуру сертификации, добавить что-то новое. Если закон примут, то вы делать томограф, как раньше, уже не сможете, надо будет все старое выкинуть и начинать работать по-новому. Вы ничего не можете сделать, вы никак не можете повлиять на ситуацию, если закон примут.

Читайте также  Деформация правового сознания

Возвращаемся к цели менеджера. Норма – снизить 90% значимых угроз. Если вам по итогам управления рисками удалось снизить сильно меньше (60-70 процентов), то либо у вас не хватает фантазии, вы не можете придумать, как снизить риски, либо у вас слишком рискованный проект. Это хороший повод поговорить со спонсором, показать ему, насколько рискованный проект.

Напомню, что когда в какой-то области знания управления проектами у нас много планирования, и немного контроля, то можно сформулировать алгоритм. И при управлении рисками, конечно, речь идет именно об алгоритме. Есть 4 конкретных шага, которыми можно пользоваться.

1 шаг. Идентификация рисков. Составление реестра рисков

Итак, вся работа с рисками строится вокруг одного артефакта: реестра рисков в виде таблички. И первый шаг – это идентификация рисков. То, что мы хотим, – понять, какие риски могут быть и выписать их в список. Представьте, вы менеджер проекта. Ваша задача – заглянуть в волшебный шар и найти то, что вам может помешать реализовать проект, со знаком плюс или знаком минус.

Руководствуйтесь принципом командности, думайте не в одиночку, а вместе с другими людьми. С кем именно?

  • со специалистами по проблеме, экспертами, в том числе сторонними;
  • с заказчиком (пользователями): у него может быть понимание рисков, которые вам даже в голову не придут. Где-то нужно соблюдать стерильность, где-то надо учитывать, что использованы пожаронеустойчивые материалы. Он может сообщить, что в каком-то кабинете работает неуравновешенный сотрудник, к которому лучше не входить. То есть заказчик может стать источником каких-то глубинных рисков, о которых вы никогда не догадаетесь;
  • со спонсором: он зачастую очень хорошо представляет неснижаемые риски, особенно законодательные, он ближе к этой среде и лучше понимает, что там происходит. Он также неплохо представляет риски, связанные с деньгами.
  • Обсуждать риски, идентифицировать их необходимо со всеми, кого можно к этой задаче привлечь. Это не значит, что вы должны их всех собрать в одно место, отобрать паспорта и сказать, что пока мы не выпишем все риски, никто никуда не расходится. Нет. Лучше обсуждать риски по отдельности: сначала с командой, потом с заказчиком при случае пообщаться (предварительно объяснив ему слово «риски»), уточнить, какие могут быть проблемы, что надо иметь в виду существенное, что повлияет на проект. Также со спонсором можно отдельно поговорить, не надо его приглашать на совещание с командой. И в несколько приемов у вас сформируется список рисков — реестр.

    Какого размера может быть этот список? Конечно, чем больше, тем лучше. Но давайте посмотрим с практической точки зрения. Вы менеджер, у вас есть команда 15 человек. Вы идентифицируете риски по проекту длительностью год стоимостью 1 млн долларов. Допустим, вы выписали 10 рисков. Это много, мало или нормально? На какую цифру надо ориентироваться, на какой диапазон? Как правило, на первом этапе рисков очень много – десятки. Их может быть и 50, и 60, и 100, и больше, независимо от того, какой у вас проект. Если у вас их сильно меньше – 8-10, у вас не заработает риск-менеджмент, позже вам покажу почему. На первом этапе обязательно должны быть десятки рисков. Это нормально. Но при этом 20-30 рисков – это хорошее число. В том смысле, что вы про них будете внимательно думать, а остальное пойдет фоном.

    Обратите внимание: есть риски положительные, есть отрицательные. Как работать с ними – вместе или по отдельности? Первоначально вы планируете и негативные, и позитивные риски. Есть разные способы работать с ними в дальнейшем. Можно их объединить в одну табличку, но это неудобно, потому что легко запутаться. Для кого-то это может быть удобно, когда можно в табличке выделить с помощью фильтров, какие есть негативные, какие есть позитивные риски. Но если другой человек забудет убрать фильтры, то он увидит не то, что надо. Когда вы начинаете суммировать резервы, тоже получается неудобно. Поэтому моя рекомендация – вести 2 отдельные таблички – одну для позитивных, другую – для негативных. Это самое простое. В PMBoK описаны обе практики. Но мы пытались совместить все в одну табличку, и это страшно неудобно. Кроме того, 2 таблички экономят время, в них проще разобраться.

    2 шаг. Качественный анализ рисков

    Следующий шаг. Представьте, у вас целая простыня рисков. Если вы будете с каждым церемониться, то далеко не уедете. Вы все время проекта проведете над мыслями о том, как нивелировать риски. Поэтому второй шаг – понять, какие из выписанных рисков самые главные. Вам нужно создать short-лист из 20-30 рисков, про которые речь пойдет подробнее. Для этого надо сделать качественный анализ. Качественный – не от слова «качество», ваша задача – определить значимость риска: большой, малый, средний. Значимые риски получат ваше внимание, незначимые – не получат.

    Чтобы получить значимость риска, нужно оценить, какую вероятность и какое влияние каждый из них отдельно имеет. Пробегаемся по всему списку, пытаемся ответить на вопросы (субъективно): «Вероятность возникновения риска – большая, средняя или маленькая?», «Влияние риска на проект – большое, среднее или маленькое?». От комбинации ответов будет зависеть, какой из рисков наиболее значимый.

    Повторюсь: второй шаг – сократить список, оценивая риски по значимости. Все это записываем в табличку – реестр рисков. Можно риски отмечать цветом: красный – значимый, с ними нужно дальше работать, желтый – средняя значимость, зеленый – низкая значимость, их можно не рассматривать совсем.

    3 шаг. Количественный анализ

    Третий шаг – количественный анализ. У вас сильно уменьшился перечень. Теперь в нем только риски, с которыми нужно работать. Вы их снова оцениваете, но только теперь уже в цифрах – деньгах, часах. На этом шаге появляются резервы. Помните, я вам рассказывал про пэддинг (раздувание), с которым сложно справиться. Единственный способ с ним справиться – перейти к реальной оценке + правильно заложить резерв. Обо всем этом поговорим позже.

    4 шаг. Разработка стратегии реагирования

    Последний шаг – придумать планы, как добиться того, чтобы риск не сработал, что именно надо делать (вспомните пример про противоураганные ставни). Здесь появляются план А и план Б, триггеры риска, хозяева и так далее.

    Когда все шаги прошли, мы начинаем отслеживать риски, обновлять реестр: одни риски будут приходить, другие уходить.

    Это был алгоритм работы с рисками. Подробнее о каждом шаге поговорим в следующих публикациях.

    Если вас интересует тема «Управления проектами» и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина «Подготовка к экзамену РМР»

    Управление рисками проекта

    Звонок бесплатный по всей РФ

    • О системе
    • Решения
    • Услуги
    • Цены
    • Клиенты
    • О компании
    • Блог
    • Контакты

    Управление рисками проекта

    • Главная
    • Решения
    • Управление рисками

    Вы сталкивались с подобными проблемами при управлении рисками проекта?

    Сформируйте риск-аппетит, управляйте
    функциональными и операционными рисками в режиме 24/7

    Превентивно управляйте трендами по
    группе рисков либо ДЗО

    Регулярно получайте информацию об
    отклонениях от заданных показателей

    Отслеживайте реализацию мероприятий с
    ответственными лицами, сроками и бюджетами

    Управляйте сбалансированно всеми
    мероприятиями для снижения вероятности и влияния рисков

    Автоматически формируйте отчеты,
    соответствующие вашему уровню управления

    Внедрение системы Адванта для управления рисками выгодно всем участникам проектной деятельности

    • Генеральный директор / Директор по финансам / Директор по рискам
    • Руководитель департамента
    • Сотрудники и эксперты

    Генеральный директор / Директор по финансам / Директор по рискам

    • Информационная панель для оценки сводного риск-аппетита холдинга и каждого ДЗО
    • Прозрачность отчетности для инвесторов, банков, акционеров
    • Сокращение времени на совещания по управлению рисками и сбор текущей информации
    • Понятная методика и логика расчетов отклонений и угроз по ключевым направлениям
    • Система контролирует деятельность и результаты исполнителей, а не занятость

    Руководитель департамента

    • Вся информация о рисках в единой среде для всей организации
    • Удобство планирования и учета информации
    • Настраиваемая отчетность по любым видам рисков
    • Управление мероприятиями по снижению рисков
    • Управляемая эскалация инцидентов до верхних уровней руководства
    • Соответствие требованиям ISO 31 000

    Сотрудники и эксперты

    • Настроенные процессы соблюдать просто, снижаются требования к специфичным знаниям риск-менеджмента
    • Автоматизированные процессы позволяют избавиться от непродуктивной работы по обзвону, напоминаниям, ручному сбору и учету информации о рисках
    • Удобное информирование об угрозах с сохранением всей истории коммуникаций
    • Быстрое построение отчетности из системы, а не вручную

    Почему выбирают систему Адванта?

    Запуск за 2 месяца

    Быстрое внедрение базовых
    процессов с гарантированным результатом

    Адванта в 2-3 раза
    дешевле западных аналогов

    Адаптация системы под
    бизнес-процессы без программирования

    Пользователи осваивают систему
    без дополнительного обучения

    Нужен только браузер

    Онлайн доступ в систему с любого
    устройства из любой точки мира

    Система в облаке или
    на вашем сервере

    Адванту уже используют

    Адванта дает полный набор инструментов
    автоматизации бизнес-процессов управления рисками

    Единый портал для управления риск-аппетитом холдинга

    • Все расчетные риски холдинга в одном месте и едином формате
    • Легкие коммуникации и встроенный документооборот по риск-менеджменту
    • Инструменты классификации и поиска, заблаговременное выявление трендов и угроз

    Управление мероприятиями

    • Первичный сбор информации по мероприятиям
    • Оценка сроков и финансов, контроль
    • Отслеживание связей между мероприятиями и группами рисков

    Полноценные инструменты оценки рисков

    • Расчет существенности рисков экспертным методом
    • Расчет существенности рисков сценарно-экспертным методом
    • Закрепление ответственности и управление доступом к данным

    Сбор и консолидация отчетности

    • Автоматизированный расчет вероятностных сценариев
    • Автоматический сбор статусов и прогнозов реализации
    • Актуальный отчет по статусу каждого типа рисков в один клик

    ADVANTA – лучшая российская
    информационная система управления
    проектами

    управляют проектами
    с помощью ADVANTA

    география самого
    крупного проекта

    50 – 50 000 человек

    штат компаний, в которых
    успешно работает система ADVANTA

    внедрения системы
    в крупном и среднем бизнесе

    Наши клиенты рекомендуют

    руководитель проектов развития ИТ Дирекции по ИТ Холдинга «Вертолеты России»

    Достижение стратегических целей компании

    «Система сегодня – это более 2100 пользователей по всему Холдингу, единый источник данных о ходе проектов, центр профессиональных коммуникаций и обмена опытом, корпоративная база знаний по управлению проектами. В текущем году мы продолжаем сотрудничество с «Адванта Консалтинг», запланировали сразу несколько проектов как по развитию функционала, так и по расширению зоны внедрения. Уверены, что корпоративная система управления проектами на базе платформы «Адванта» внесет существенный вклад в достижение стратегических целей нашей компании».

    главный директор по трансформации бизнеса АО «KEGOC»

    ADVANTA — комплексное ИТ-решение

    «Для нашей компании система ADVANTA явилась комплексным ИТ-решением. Это решение позволяет в реальном времени контролировать выполненипе мероприятий по проектам, реализуемым в рамках Программы трансформации бизнеса AО KEGOC, получать актуальную информацию, своевременно выявлять отклонения и риски в проектах. Хотим также отметить высокий профессионализм сотрудников компании «Адванта Консалтинг», принимавших участие во внедрении. В дальнейшем мы планируем использование системы ADVANTA в рамках реализации крупных капитальных проектов компании».

    Решение уже используют

    • Настроен реестр программ и проектов, проекты структурированы в системе по контрольным точкам
    • В системе регистрируются и контролируются риски, актуальные вопросы по изменениям в программах/проектах
    • Автоматизировано формирование оперативной и актуальной отчетности

    Подробнее

    • На базе платформы ADVANTA внедрена единая система управления проектами по трансформации бизнеса
    • Настроен инструмент по предупреждению рисков
    • Созданы панели управления для топ-менеджмента с визуализацией отклонений и проблем, возникающих в ходе реализации проектов

    Подробнее

    • Автоматизировано создание и изменение основных проектных документов
    • В системе регистрируются и контролируются риски, открытые вопросы и изменения по проектам
    • Автоматизировано формирование стандартных форм отчетности для топ-менеджмента

    Подробнее

    • Запущена процедура учета изменений (трудозатраты и финансы), настроены шаблоны типовых согласований
    • Контролируются сроки закрытия и оплаты работ по договорам, входящие и исходящие платежи и задолженности в разрезе проектов
    • Фиксируются риски закрытия отдельных стадий проектов и меры по предупреждению рисков, собирается текущий статус рисков

    Подробнее

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: