Управление знаниями сущность и понятие - ABCD42.RU

Управление знаниями сущность и понятие

Понятие управления знаниями

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Реферат

по дисциплине: «Управление знаниями»

на тему: «Управление знаниями сущность и понятие»

Содержание

Введение 3
Глава 1. Сущность управления знаниями организации 4
1.1. Понятие управления знаниями 4
1.2. Технологии управления знаниями 7
1.3. Разработка систем управления знаниями 9
Глава 2. Значение управления знаниями в повышении эффективности деятельности организации 13
2.1. Знание в условиях организации 13
2.2. Процесс управления знаниями на предприятии 15
2.3. Управление знаниями – предпосылка стратегического успеха 17
2.4. Перспективы развития управления знаниями 23
Заключение 26
Список литературы 27

Введение

Как это ни удивительно, но до сих пор существует мнение, что управление знаниями в России неперспективно и успешные проекты в данной области в нашей стране отсутствуют. Однако действительность постоянно опровергает такие утверждения.

По мере развития российского бизнеса менялись как задачи, так и набор инструментов управления знаниями. Например, в середине 90-х годов речь шла, прежде всего, о преодолении информационной перегруженности. Несколько лет спустя, когда были накоплены определенный опыт и знания, задачи менеджеров по управлению знаниями изменились. Наряду с выполнением функций, связанных с преодолением информационной перегруженности, перед ними встали задачи сохранения уже полученного опыта и более глубокой кастомизации (от англ. customize — «изготовление на заказ») внешних и внутренних ресурсов:

ü разработка так называемых профилей знаний – специальных информационных продуктов, содержащих только необходимые для целевой группы пользователей информацию и знания;

ü структуризация имеющихся знаний и накопленного опыта;

ü информационная поддержка бизнеса – работа с запросами внутренних клиентов.

И только около пяти лет назад это направление впервые было названо термином, уже не один десяток лет употребляющимся за рубежом, – «управление знаниями» (knowledge management). Именно тогда появились центры знаний – подразделения, сотрудники которых выполняют функции, связанные с управлением знаниями: структурирование и кастомизацию источников знаний, разработку «карт знаний», формирование условий для выявления экспертов, создание новых знаний и т.д. Иногда они же осуществляют информационную поддержку бизнеса (исследования по запросам внутренних клиентов, поиски оптимальных ресурсов информации и знаний, мониторинг использования имеющихся источников, обучение сотрудников пользованию ресурсами). В настоящей курсовой работе управление знаниями рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации.

Глава 1. Сущность управления знаниями организации

Понятие управления знаниями

Сегодня, в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает организация. Сейчас это необходимое условие выживания. К счастью, почти все компании обладают огромным исходным багажом данных и практического опыта. Пока эта информация рассредоточена в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах и, разумеется, в головах сотрудников. Проблема в том, чтобы организовать доступ к этим данным, придав им удобную для использования форму. Это не всегда просто, а когда требуется к тому же решить обе задачи быстро, так, чтобы принять на основе анализа информации неотложное решение, задача может оказаться практически невыполнимой – если вы не располагаете системой управления этой информацией.

Концепция управления знаниями относится к числу тех расплывчатых понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не означающими ничего конкретного. За последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Но система управления знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой – выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию сотрудников, с тем чтобы повысить качество обслуживания клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия.

Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, и, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определений знания, но в системах KM знания – это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии.

Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, но, как правило, в них входят методики, технологии, процедуры обработки информации, накопившиеся в процессе функционирования предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие данные. Традиционно проектировщики систем управления знаниями ориентируются в основном на менеджеров, хотя есть и тенденция принимать в расчет более широкий круг работников организации.

Таким образом, управление знаниями – общее название для методик, организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные знания в нужное время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% –решения в области информационных технологий.

Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.

Для интеграции в единый комплекс системы управления знаниями используют ряд технологий:

ü традиционные системы автоматизации и информационно-поисковые системы;

ü электронную почту, корпоративные сети и Интернет-сервисы;

ü базы и хранилища данных (data warehouse);

ü системы электронного документооборота;

ü специализированные программы обработки данных (например, статистического анализа);

ü экспертные системы и базы знаний.

Каждая компания имеет миссию, в которой формулируются задачи, которые она перед собой ставит и отражается ее позиционирование. Разумно предположить, что штат компании составляют сотрудники, совокупность знаний которых позволяет следовать миссии.

Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.

Поэтому методики управления знаниями в компании требуют формирования сообществ.

Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ.

В компаниях, где не применяются методики управления знаниями, решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях недостаточной информированности сотрудников, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новых задач компетенции.

Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.

Передача знаний происходит во время общения или коммуникации между людьми, направленной на получение необходимых знаний для решения задач или принятия решений.

Коммуникации могут быть персональными и групповыми, непосредственными или заочными.

Персональные коммуникации (общение) используются вами в повседневной жизни, например, тогда, когда вы обращаетесь за советом или консультацией к коллеге.

Для обеспечения эффективности групповых коммуникаций применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах, направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким мероприятиям можно отнести привычные совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством бумажных или электронных документов и посланий.

Управление знаниями в организации

Нестеров А.К. Управление знаниями в организации // Энциклопедия Нестеровых

Зачастую в организациях упускают или занижают значение отдельных элементов системы управления, к которым относится система управления знаниями.

  1. Понятие и сущность знаний работников
  2. Специфика управления знаниями в организации
  3. Цель и задачи управления знаниями в организации
  4. Прикладные аспекты управления знаниями в организациях

Понятие и сущность знаний работников

Знания представляют собой результат переработки и освоения какой-либо информации, применение которого позволяет получить конкретный результат, определенный заранее установленным способом. Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.

Вместе с тем следует отметить, что существует объективно обоснованное разделение знаний на явные и неявные.

К явным знаниям относятся все приобретенные знания, которые могут применяться работником целенаправленно и имеют возможность быть задокументированы в письменном, электронном или материальном виде.

Неявные знания не могут быть задокументированы непосредственно и представляют собой полученные навыки или опыт, которые позволяют работнику выполнять свою работу лучше, чем другие при прочих равных условиях. При этом неявные знания могут переходить в категорию явных, если происходит их непосредственная документация или передача.

Управление знаниями в организации в современных условиях носит системный характер и предполагает комплексный подход, ориентированный на сотрудников компании. Управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда.

Специфика управления знаниями в организации

Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала.

«Человеческий капитал – совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом» [1]. Данный подход отражает основные составляющие человеческого капитала, которыми являются интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни.

Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности.

Взаимосвязь управления знаниями в организации и теории человеческого капитала

Управление знаниями в организации

Человеческий капитал организации

Затраты на приобретение знаний

Человеческий капитал представляет собой результат различных видов деятельности человека: получения образования, воспитания, трудовых навыков. Затраты на приобретение знаний расцениваются при этом как инвестиции.

С точки зрения управления знаниями теория человеческого капитала может применяться с учетом акцента на стоимость знаний работников организации, так как инвестиции в знания людей будут генерировать прибыль, поэтому труд работников, обладающих знаниями, требует соответствующей оплаты.

В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут.

Знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик [2] (см. рисунок) в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

Рисунок. Специфические характеристики знаний работников организации

Для организации инвестиции в обучение и развитие персонала – это одно из направлений управления знаниями. В результате, организация сможет извлекать больший доход от инвестиций в персонал, если управление знаниями будет осуществляться с целью повышения качества работы и повышения уровня знаний и компетенции.

Знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими успех отдельной компании и экономики страны в целом.

Вместе с тем, управление знаниями во взаимосвязи с категорией человеческого капитала предполагает воздействие на те его составляющие, на которые можно влиять административными и экономическими методами. В частности, используя количественную методику оценки человеческого капитала, основанную на стоимости человеческого капитала, можно влиять на его состояние в рамках системы управления знаниями.

Модель человеческого капитала в системе управления знаниями может быть основана на следующей формуле:

ЧКР = ПС – СУЗ + СПЗ + СНЗ + а4 * СИ

где ЧКР – стоимость человеческого капитала отдельного работника организации;

ПС – первоначальная стоимость человеческого капитала данного работника;

СУЗ – стоимость устаревших знаний данного работника, определяется по формуле а1 * ПС;

СПЗ – стоимость приобретенных знаний, навыков и умений данного работника, определяется по формуле а2 * ПС;

СНЗ – стоимость неявных знаний и способностей данного работника, определяется по формуле а3 * ПС;

СИ – стоимость инвестиций в данного работника;

а1, а2, а3 и а4 – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем.

В соответствии с данной методикой, организация может влиять на человеческий капитал, управляя приобретенными и неявными знаниями работников, а также за счет инвестиций в развитие персонала.

В контексте управления знаниями, «развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию изобретательской и рационализаторской работы и профессиональную адаптацию» [3].

Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Цель и задачи управления знаниями в организации

Возрастающее значение управления знаниями для организации и обусловлено необходимостью обновления квалификации сотрудников для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития.

Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда.

В этой связи следует выделить два типа источников создания новых знаний:

  1. Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет.
  2. Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы.

Процесс управления знаниями представляет собой системную управленческую деятельность, к которой следует отнести совокупность процессов определения, приобретения, распространения и использования знаний, а также процедуры контроля этих процессов.

При этом процесс управления знаниями начинается с момента начала формирования комплекса внутрикорпоративных знаний, отражающих человеческий капитал организации, и не прекращается до момента ликвидации организации.

Задачи управления знаниями:

  1. Формирование условий для использования имеющихся знаний;
  2. Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда.
  3. Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний.
  4. Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками.

Таким образом, управление знаниями в рамках организации основано на непрерывности данного процесса и учета возможностей преумножения человеческого капитала. Уровень управления знаниями определяется во многом возможностями предприятия, критериальным перечнем факторов, позволяющих влиять на знания сотрудников предприятия и формализацией непосредственно знаний и процедур управления знаниями.

Прикладные аспекты управления знаниями в организациях

Управление знаниями в организации включает в себя три направления:

  • создание дополнительной ценности имеющейся информации путем структуризации знаний;
  • изменение знаний таким образом, чтобы их можно было использовать другим работникам организации;
  • создание благоприятных условий для обмена знаниями между сотрудниками.

В остальном, в большинстве организаций применяется формализованный организационно-управленческий подход к управлению знаниями. Данный подход сосредоточен в основном на том, какими должны быть структура организации и существующие в ней процессы, чтобы наилучшим образом содействовать эффективному управлению знаниями.

Формализованный подход к управлению знаниями направлен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала и его эффективного использования.

В организационно-управленческом аспекте в организациях должна вестись работа по профессиональному росту персонала с целью развития человеческого капитала. В положение об основах кадровой политики следует также включить методического обоснование оценки человеческого капитала, как выражения совокупности знаний работников.

Следует отметить, что в большинстве организаций придерживаются традиционной управленческой модели в отношении оценки человеческого капитала без непосредственного отражения полученных результатов оценки. В таком случае, управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. В результате, человеческий капитал, являющийся отражением стоимости совокупности знаний работников предприятия, не оценивается должным образом. Соответственно, управление знаниями как процесс недостаточно эффективно, причина кроется в отсутствии объективно обоснованного подхода к оценке стоимости накопленных знаний.

Выше было показано, что оценка знаний работников организации может быть произведена через оценку человеческого капитала и потенциала его использования.

Выводы

Управление знаниями в организации как непрерывный процесс проявляется во взаимосвязи с категориями человеческого капитала и развития персонала. Управление знаниями позволяет использовать возможности развития персонала организации для создания условий повышения результативности, производительности и эффективности труда работников организации.

Зачастую в современных организациях управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. Например, не должным образом оценивается совокупность знаний работников предприятия.

Создание оценки системы управления знаниями в организации может быть основано на количественной оценке человеческого капитала каждого работника. Для данных целей можно применять формулу, учитывающую первоначальную стоимость человеческого капитала конкретного работника, стоимость его устаревших и приобретенных знаний, а также стоимость неявных знаний и инвестиций в конкретного работника.

  1. Корчагин Ю.А. Теория человеческого капитала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
  2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
  3. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.

Управление знаниями, зачем и как мы это сделали

Те компании, которые не осознают, что знания являются средством производства более важным, чем земля, труд или капитал, постепенно умрут и никогда не поймут, что их погубило.Ларри Прусак

Глупость — дар Божий, но злоупотреблять им не следует.Отто фон Бисмарк

Предисловие

  • Первое — рассказывать аудитории о своих успехах незачем, поскольку если успехи очевидны для всех — то читатель с тобой будет спорить а не «внимать», если не очевидны — тогда пропустит мимо ушей как спам.
  • Второе — плохой фэншуй побуждать читателя что-либо изменять в «своем королевстве», хороший фэншуй — когда читатель «вызревает», затем ищет своему прозрению решение.
  • Третье — предмет моего рассказа «представляется» хорошо знакомым читателю по временам студенческим, а как и многие знания из того периода — бесполезной тратой времени (если не сказать больше) на практике.
  • Есть и другие причины…

Получается цель моя сложна, а выгоды не очевидны… В глубине души, сознаюсь, дело еще и в том что мне хочется похвастаться поделится с широкой аудиторией своими, как я считаю, успехами. На habre по моему мнению аудитория подходящая, тем более что никакой «значимой KM тусовочки» пока не сложилось…

Итак, я решил лучше всего подать материал в двух частях.

Первая часть — максимально простая для понимания, но при этом логически связанная между собой информация по KM.

Вторая часть — материал в формате дискуссии между мною сегодняшним и мною из 2014 года, когда про управление знаниями я конечно слышал, но по причине №3 никакого значения этому не предавал. Признаю, в этом формате есть что-то «шизофреническое», однако таким беседуя с самим собой мне как-то проще «продавать» аргументы в пользу своих идей.

Структурно материал организован так:

  • В первых двух коротких главах ответы на вопросы: «о чем» и «кому»;
  • «Теоретическая база» содержится в третьей главе;
  • В четвертой главе «Практическая реализация», очень кратко опыт имплементации KM в нашей организации;
  • Дискуссия со скептиком в предпоследней главе;
  • В заключении, краткое сравнение уровня знаний до и после имплементации KM.

О чем этот текст

Этот текст о методике повышения качества и эффективности работы коллектива называемой «Управление знаниями».

Видя отсутствие специализированных инструментов для управления знаниями, я полагаю, настоящая методика недостаточно применяется в мире и почти не применяется в России.

Кому этот текст

По моему скромному мнению, этот текст обязательно нужно прочитать руководителям управляющим коллективом начиная от 7 ± 2 сотрудников.
Кроме руководителей, изложенная информация может быть любопытна людям профессионально связанным технической поддержкой или HR.

Теория

Знания есть информация «усвоенная» (осознанная) человеком или приобретенный человеком опыт. Без человека — не существует знаний. Ведь связи и блат знания, являются предпосылкой для занятия сотрудником определенной позиции внутри организации поскольку должны применяться в процессе исполнения должностных обязанностей.

Для того чтобы кратко рассказать о управлении общими знаниями в организации прежде зададимся вопросом, что есть организация?

Организация есть группа людей объединенных и координируемых для достижения общей цели или, иначе говоря, миссии организации. Каждый из людей, объединенных в организацию, является специалистом в какой-либо предметной области. Для эффективной коммуникации внутри организации, направленной на выполнение миссии, специалистам необходимы общие знания.

Общими знаниями являются знания, полученные на основании одинаково интерпретируемой и одинаково используемой всеми сотрудниками информации. Соответственно, минимально-допустимым (или минимально приемлемым) уровнем знаний сотрудника организации является такой уровень общих знаний, благодаря которому, сотрудник может эффективно выполнять свои должностные обязанности, взаимодействуя с коллегами и информационными системами организации.

Именно необходимость использования человеком (специалистом) знаний, относящихся к «пакету знаний», определенному как минимально-допустимым уровень знаний, определяет в первую очередь должен ли человек быть привлечен в организацию в качестве сотрудника или допустимо использовать аутсорсинг соответствующего специалиста.

Если вы разделяете мое мнение о важности общих знаний, то вероятно вопрос как «гарантировать» наличие минимально уровня общих знаний в головах сотрудников либо уже пришел, либо скоро придет вам в голову.

Получить общие знания можно двумя методами:

  • традиционное обучение (школа, вуз и тп);
  • KM (управление знаниями).

На рассказ про традиционное обучение я ваше время тратить не стану, тем более традиционное обучение не дает гарантии сохранения редко используемых знаний в голове, далее про KM.

Основой управления знаниями является идея регулярного использования (тренировки) знаний сотрудниками организации. Регулярное использование знаний достигается посредством применения технологии ситуационного моделирования. Технология ситуационного моделирования содержит сценарии (usecase) применения знаний. Каждый usecase в свою очередь моделирует «практическую« ситуацию в которой сотрудник сталкивается с необходимостью применить знание для разрешения описанной в сценарии ситуации.
Сценарий состоит из двух частей:

  1. Обучающая часть (знания) — то есть структурированная информация необходимая сотруднику;
  2. Контрольная (вовлекающая, записывающая в память) часть — то есть способ поместить вышеуказанную информацию в память сотрудника.

Обе части usecase сценария связаны по смыслу и теме. Идеальная связка когда обучающая часть содержит намек на ответ вопроса из контрольной части, но для его уточнения требуется воспользоваться дополнительным источником информации.

В ходе ежедневной тренировки знаний сотрудник решает несколько usecase. Результат решения каждого usecase сохраняется. Статистика результатов в конечном счете показывает уровень знаний сотрудника EKi . EKi является хорошим KPi как сотрудника в частности, так и организации в целом.

Стоит добавить, ежедневно решаемое количество usecase с одной стороны определено минимально приемлемым уровнем знаний, с другой не должно превышает порога «неприятия KM» сотрудника. Повторяемость usecase в процессе KM определяется кривой Эббингауза (Кривая забывания).

Практическая реализация

Буду рад ошибиться, но готовых решений, удовлетворяющим в полной мере моим требованиям к имплементации KM, пока не существует. Моя реализация на сегодняшний день это несколько «сторонних» систем, интегрированных между собой:

  • Request Tracker (RT)- движок: база знаний, шаблоны usecase, хранение результатов KM;
  • Google Calendar — расписание обучения: сотрудники, состав usecase сотрудника;
  • Google Spreadsheets — база usecase: тематики, вопросы, ответы;

Механика взаимодействия систем

RT используется в качестве системы определяющей логику взаимодействия между системами. Инициатором взаимодействия всегда выступает RT, получая данные запрошенные посредством Google API:

  • Google Calendar отдает перечень сотрудников и количество usecase на сегодня для каждого из них.
  • Google Spreadsheets отдает информацию, необходимую для формирования usecase.
    Кроме этого, RT, используя «скрипы», шаблоны и нотификации, сначала создает и передает usecase каждому сотруднику, а затем проверяет ответы сотрудников.

Алгоритм тренировки знаний

Ежедневно, выполняются последовательно следующие процедуры:

  • формируем перечень сотрудников участвующих в тренировке знаний;
  • определяем темы usecase каждому сотруднику;
  • создаем usecase каждому сотруднику в количестве равном количеству тем;
  • передаем usecase сотруднику (email, RT web-interface…);
  • сотрудник в течении рабочего дня должен ответить на вопросы из usecase;
  • проверяем ответы и сохраняем результат проверки каждого usecase.

Скептику

Я скептически смотрю на собственные литературные возможности, а поскольку больше всего в жизни я прочитал разных FAQ (но это не точно), именно этот формат я и выбрал для ответов скептически настроенному читателю. Уверен, другая стилистика убедила бы моего читателя еще меньше.

Вопрос №1

Вопрос: Зачем нужно управлять знаниями, ведь знания это то что уже есть в голове… Например, мой водительский стаж более двадцати лет, я без аварий езжу уже много лет, зачем управлять знаниями по управлению автомобилем?

Ответ: Человеческая память так устроена, что она очищается от ненужных знаний. Вы ездите много — это каждодневная тренировка, а регулярная тренировка и есть одна из методик управления знаниями.

Вопрос №2

Вопрос: OK, пусть так, получается Вы повесили ярлык “управление знаниями” на то что я и без вашего ярлыка делал много лет. Спасибо Вам. А теперь скажите, какая практическая польза от вашего ярлыка?

Ответ: Вопрос важный, объясню подробно. Вот Вы говорите, что много лет успешно управляете автомобилем. Задумайтесь, действительно ли Вы умеете им управлять, нет ли подмены понятий? Ответьте себе на вопрос — так же ли хорошо Вы будет управлять автомобилем за рулем которого впервые? а если дорога будет «адски» скользкая? а если ехать по узкому серпантину? а если правила дорожного движения отличаются от привычных Вам? Не правильнее-ли сказать Вы отлично справляетесь со «своим авто», в привычной Вам обстановке… Получается, Вы отлично справляетесь с тем, что ежедневно тренируете, а как быть с навыками которые требуются пару раз в год? а один раз в несколько лет? Не правильнее будет утверждать так: я умею управлять машиной, но когда понадобится, приобрету дополнительные специфические навыки по мере необходимости.

А теперь отвечая на Ваш вопрос — ярлыки вешает ум без чьего либо участия, он так устроен. Ярлык — это элемент классификации окружающего мира умом. Ум может интерпретировать окружающее исходя из предыдущего опыта, как бы концентрируясь на главном и отбрасывая несущественное. Польза от классификации есть — без нее мы не отличали правое от левого, но и о нюансах забывать не следует, правое и левое в зеркале меняются местами например.

Вопрос №3

Вопрос: «Чего за это х$#я… сложно, сложно бл#$ь … почему так сложно … вообще них#$ не понятно»?

Ответ: Мда… Короче, если не зашло, объясняю на пальцах. Вы знаете только то что регулярно тренируйте или повторяете, а насчет всего остального — Вы на это уже забили это уже забыли.

Вопрос №4

Вопрос: Ну допустим… как из этого извлечь практическую пользу?

Ответ: Очень просто. Если Вам нужно поддерживать определенные знания у подчиненных — иного пути кроме регулярной тренировки не существует.

Вопрос №5

Вопрос: Ерунда какая-то, невозможно удержать в голове все на свете, да и не нужно это, можно ведь прочитать нужный документ при необходимости.

Ответ: Конечно невозможно, поэтому нужно тренировать только действительно необходимые знания.

Вопрос №6

Вопрос: OK, как определить какие знания необходимы?

Ответ: Вообще-то слишком «широко» поставлен вопрос, но попробую объяснить понятно. Знания есть помещенная в голову информация, а информация есть классифицированные данные. Так вот знаниями должна стать информация, которая должна «отскакивать от зубов» как в известной поговорке. Если приводить аналогии из реалий техподдержки, знаниями должна стать та информация которую инженер должен помнить, а не лезть каждый раз в документацию.

Вопрос №7

Вопрос: Повторять регулярно одно и тоже — тупо. Через месяц от этих знаний тошнить будет.

Ответ: Вы правы, это серьезная проблема. Поэтому нужно подготовить большое количество usecase, чтобы свести к минимуму вероятность «рвотного рефлекса» от повторения одного и того же. Кроме того, методика Эббингауза позволяет повторять usecase, следуя сложному алгоритму, исключающему «рвотные позывы».

Вопрос №8

Вопрос: Ясно, понятно — придумал Эббингауз технологию сохранения знаний в голове. Будем справочники учить?

Ответ: Учить справочники по меньшей мере — не эффективно использовать память. Повторюсь, надо определится какая информация должна стать знанием, и только эти знания тренировать… остальную информацию надо гуглить по мере необходимости.

Управление знаниями как форма обучения персонала в организации

Для стабильного развития любой современной компании требуется обучение сотрудников. Но каждая компания уникальна, поэтому обычные курсы или нанятые эксперты не дадут заметного конкурентного преимущества. Другое дело, что опыт каждого сотрудника, их навыки и знания могут стать ценным ресурсом, если правильно им распоряжаться. Именно для грамотной работы с информацией внутри организации и существуют системы управления знаниями.

Из этой статьи вы узнаете, что такое система управления знаниями, из чего она состоит и как ее использовать для повышения эффективности работы вашей компании.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями – это системный процесс сбора, анализа, распространения и эффективного использования данных, внутри компании. К корпоративным данным относится большой спектр информации: знания, навыки и опыт отдельных сотрудников, процедуры и политики компании, отчеты, документы и многое другое.

Каждая компания уникальна, ведь в ней работают уникальные люди, которые решают уникальные задачи. Именно поэтому их навыки и опыт – это ценный актив в руках грамотного руководителя. Возможность распространить особенный навык или знание одного сотрудника среди всего отдела или даже целых филиалов – это прямой способ повысить эффективность работы всей организации.

В девяностых годах прошлого столетия эта идея стала развиваться среди американских предпринимателей. В итоге они создали систему «knowledge management», которая распространилась по всему миру в виде управления знаниями. На данный момент эта система находится в состоянии устойчивого развития уже больше 20 лет, что доказывает ее эффективность и актуальность.

Какими бывают знания?

Все знания, которыми обладает организация, можно поделить на три группы.

Явные. Это те знания, которые уже собраны, проанализированы и занесены на какой-то физический носитель, например, в базу данных или сервер компании. К таким знаниям можно отнести процедуру консультации нового клиента, которую предоставляют новому менеджеру.

Потенциально явные. Это те знания, которые существуют в организации, как навык и опыт отдельного сотрудника, но еще не зафиксированы на какой-то носитель. Примером может служить какая-то хитрость в работе с программным обеспечением, которая экономит силы и время одному из сотрудников, но которую он еще не сформулировал, как инструкцию.

Неявные. Это те знания, которые практически невозможно или очень сложно превратить в доступную информацию на носителе. Чаще всего к ним относятся навыки, которые задействуют целый спектр чувств, поэтому лучше передаются на практике. Примером может послужить производственный процесс, в котором мастер способен научить стажера, показывая ему на примере тонкости работы и давая ему получить опыт.

Такое разделение существует для оптимизации процесса создания системы управления знаниями. Так, для передачи явных знаний требуется сбор и обработка информации, а для неявных – объединение людей, практические занятия, наставничество. Но следует понимать, что для качественной передачи потенциально явных или неявных знаний все равно требуется сбор и анализ информации, который превратит навыки в инструкцию.

3 составляющих системы управления знаниями

Для того чтобы система управления знаниями была максимально целостной и эффективной, в ней должны содержаться три важных элемента.

База извлеченных уроков – задокументированный опыт отдельных сотрудников

При решении рабочих задач каждый отдельный сотрудник сталкивается с ситуациями, выходящими за рамки привычных действий. Кроме этого, личные навыки и таланты каждого отдельного члена команды делают его неповторимым и полезным для организации в целом. Именно для фиксирования и распространения этих данных и создается база извлеченных уроков.

Такая база содержит в себе задокументированный опыт, который будет полезен для решения задач или предотвращения ошибок в будущем. В частности в ней будут содержаться:

  • Инструкции успешных действий. Каждая отдельная ситуация, которая была успешно решена, может стать частью базы. Тогда сотрудники, которые имеют доступ к знаниям, смогут повторять правильные действия и решать аналогичные ситуации.
  • Анализ ошибок. Если какое-то действие сотрудника оказалось ошибочным, можно превратить его из минуса в плюс. Для этого потребуется проанализировать ситуацию в целом и четко вынести причину провала. Тогда, при распространении этой информации, другие сотрудники с меньшей вероятностью ошибутся.
  • Кейсы. Отчеты о проделанной работе с необычным клиентом или сверхрезультатом могут послужить отличным обучающим материалом для сотрудников.

Для того чтобы база извлеченных уроков была эффективна, следует заранее учесть ряд факторов.

  1. Создать процедуру внесения и обработки данных. Чтобы система работала качественно, требуется унифицировать все данные в базе, а для этого необходима четкая инструкция работы с каждым отдельным случаем.
  2. Создать процедуру отсеивания данных. Если база будет перегружена информацией, которая не несет практической ценности, ее эффективность упадет. Поэтому следует заранее обозначить, какие данные будут вноситься, какие данные можно считать неактуальными, чтобы удалять их или архивировать.
  3. Решить, на каком программном обеспечении будет работать база. Чтобы система распространения данных работала исправно и быстро, требуется использовать технологии. Одним из решений этой задачи являются платформы для дистанционного управления, которые позволяют управлять доступом к информации, легко загружать новую, обеспечивать защиту данных.

Определение местонахождения компетенций – база экспертов среди сотрудников

Для решения многих задач требуется заранее найти человека, обладающего необходимыми навыками и знаниями. В небольших компаниях это просто, ведь руководитель имеет представление о компетенциях своих сотрудников. Но если штат компании достаточно большой, поиск эксперта в определенной области становится трудным делом.

Именно для того чтобы облегчить эту задачу, существуют базы экспертов. В них системно указаны все компетенции каждого отдельного сотрудника. С такой базой поиск экспертов для решения конкретной задачи может потребовать всего несколько минут.

Для составления такой базы используется три потока информации:

  1. Резюме. Компетенции, указанные в резюме сотрудника при приеме на работу, вносятся в базу и составляют основной массив данных.
  2. Самостоятельная оценка навыков и компетенций. Анкетирование сотрудников помогает выявить таланты, личностные навыки и дополнительные компетенции, не указанные в резюме.
  3. Анализ деятельности сотрудника. Обработав данные о результатах работы отдельного члена команды, можно открыть в нем те компетенции, которые оставались незамеченными. Кроме этого, автоматический анализ общения сотрудника, например, через e-mail или социальные сети, тоже нередко делает явными сильные стороны сотрудника.

После того как база будет составлена, потребуется специальное программное обеспечение, которое реализует быстрый и удобный поиск необходимого специалиста. Дальше потребуется только вносить данные о новых сотрудниках и обновлять информацию о тех, кто работает уже давно.

Сообщества специалистов-практиков – среда для обмена опытом

Самый простой способ передачи знаний в организации – это прямой рассказ из первых рук. Раньше он осуществлялся на летучках или через разговоры сотрудников у кулера с водой. Сейчас для решения этой задачи существуют сообщества специалистов.

Эта система работает по принципу обмена опытом. Специалисты из одной ниши делятся друг с другом знаниями для решения конкретных задач, консультируют или общими усилиями ищут решение какой-то проблемы.

Для того чтобы этот элемент системы управления знаниями работал эффективно, всего лишь требуется создать удобную среду для сотрудников. Чаще всего средой выступают сервисы для общения через Интернет – чаты в мессенджерах, онлайн-конференции, группы в социальных сетях. Но для того, чтобы такое собрание не превратилось в хаос, нужно заранее продумать политику общения в нем и назначить ответственного администратора, который будет следить за ее выполнением.

Как использовать управление знаниями для корпоративного обучения?

Одной из основополагающих функций системы управления знаниями является их передача. А передача знаний – это ничто иное, как обучение. Поэтому для выстраивания системы управления знаниями отлично подходят платформы для дистанционного обучения.

Такие платформы позволяют всем сотрудникам получить доступ к полной базе данных через Интернет. При этом администратор может быстро обновлять информацию, удалять устаревшие данные и управлять доступом сотрудников через одну вкладку в браузере.

Кроме этого, на различных платформах существуют функции, которые делают работу с системой более удобной и эффективной. Рассмотрим такие функции на примере платформы «АнтиТренинги».

Возможность создать курс в формате базы знаний

Такой формат курса помогает собрать базу извлеченных уроков. Загрузите в нее данные в виде отдельных уроков, дайте им емкие названия, разделите по темам, чтобы поиск нужной информации не отнимал у сотрудников много времени.

Дополнительная информационная безопасность

Платформа «АнтиТренинги» позволяет использовать улучшенную систему защиты данных, размещенных на ней. Это поможет вам предотвратить утечку ценной информации за пределы вашей компании.

Создание групповых чатов

Для того чтобы создать сообщество специалистов-практиков, достаточно будет создать чать и добавить в него необходимых сотрудников. Это позволит вам создать столько сред для обмена опытом, сколько вам требуется.

Простое создание уроков и тестирования

Вы можете улучшить свою базу данных, превратив их в доступные уроки. Объедините нужную информацию по темам, запишите урок в доступном формате, добавьте автоматическое тестирование в конце, чтобы сотрудник мог закрепить знания, а вы проверить уровень их усвоения. Кроме этого, возможность загружать видеоуроки и использовать тренажеры может помочь вам распространять даже некоторые неявные знания.

Брендирование

Оформление системы управления знаниями в корпоративном дизайне сделает работу с ней более комфортной, а также поднимет боевой дух вашей команды.

Мобильная версия

Чтобы получить доступ к базе данных, вашим сотрудникам потребуется только смартфон и доступ в Интернет. Мобильное приложение АнтиТренингов позволяет полноценно изучать информацию, загруженную в вашу систему управления данными на платформе.

Быстрая техническая поддержка

Техническая поддержка АнтиТренингов поможет вам бесплатно и быстро решить вопросы, касающиеся работы с платформой. Создать и управлять базой данных при нашей поддержке сможет даже новичок.

Благодаря этим функциям вы можете создать свою систему управления знаниями и начать использовать человеческие активы своей компании уже сегодня.

Вывод

Управление знаниями – это процесс сбора, анализа, документирования и распространения данных внутри компании. Этот процесс был разработан порядка 20-ти лет назад, но до сих пор развивается, ведь он дает заметное повышение эффективности организации.

Данные могут быть явными, условно явными и неявными. От их типа зависит способ, которым их требуется распространять между сотрудниками.

Система управления знаниями – это совокупность данных и программного обеспечения, которая помогает удобно и быстро работать со всей базой вашей организации.

В качестве сервиса для создания системы управления знаниями можно использовать платформы для дистанционного обеспечения. Их функционала достаточно, чтобы эффективно использовать базу данных вашей компании.

Управление знаниями (Knowledge Management)

Управление знаниями – согласно определению, данному доктором Мелиссой Румизен, известным стратегом знаний компании, управление знаниями (от англ. knowledge management, далее — УЗ) — это процесс создания, сохранения, приобретения, распределения и применения знаний на практике. Необходимо понимать, какие бывают виды знаний, точнее, какими могут быть шаблоны для их представления, реализовывать их с помощью специальных инструментов и людей, а также формировать в компании атмосферу, способствующую созданию знаний.

Управление знаниями (англ. knowledge management) — это систематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются.

Сегодня база знаний — это самый важный актив современной организации. Знания — это информация в контексте, способная произвести побуждающее к действиям понимание.

Онтология парадигмы управления знаниями

Обучающиеся организации (learning organization) — создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации. В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Обучающееся сообщество (англ. learning community) это неформальная группа людей, без привязки к организационной структуре, совместно обсуждающая лучшие практики, различные вопросы или навыки, о которых группа стремиться побольше узнать. Карта знаний (англ. knowledge map) это процесс идентификации знаний и умений, необходимый для продажи или выработки решения. Корпоративная культура это то, как мы делаем дела. Это совокупность ценностей, верований и предпосылок, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях. Социальный капитал (англ. social capital) это связи между людьми и зависящие от них нормы доверия и поведения, которые создают социальное взаимодействие. Это основа для сотрудничества и распространения знаний, он дает желание для содействия и координации. Доверие (англ. trust) это ожидание того, как поведет себя какой-то другой человек. Доверие может быть основано на опыте или быть выдано «кредитом». Персональное управление знаниями (англ. personal knowledge management) это то, что вы знаете, кого вы знаете, что знают те, кого вы знаете. В него входит приобретение, создание и распространение знаний, развитие персональных сетей и сотрудничество с другими.

Управление знаниями фокусируется на том, как организация определяет, создает, сохраняет, приобретает, распределяет и применяет знания. Систематические процессы служат основой этих действий, позволяя воспроизводить успешные варианты. Все они — особые действия, которые предпринимаются организациями в целях управления своими знаниями. Чтобы сохранить эффективность, знания должны применяться осознанно. Неиспользуемые знания со временем угасают в памяти. Мы забываем то, что знаем, если не применяем эти знания, регулярно используемые знания, наоборот, качественно совершенствуются. Информация, которую мы получаем, никогда точно не отражает факты (данные), также как передаваемая нами информация никогда точно не отражает знания, которыми мы обладаем. Знание — это целенаправленное координированное действие. Его единственное доказательство или способ демонстрации заключается в достижении цели.

Мудрость предполагает знание, информацию и данные. Она соотносится с объяснимостью (если я знаю, то почему, а не просто что и как).

Для извлечения дополнительной стоимости из интеллектуального капитала организациям необходимо управлять потоками знаний между различного вида отношениями — социальным капиталом, внутренней и внешней структурой.

Система управления знаниями

Система управления знаниями систематизирует и организовывает знания и информацию в компании, позволяет использовать нокопленный опыт решения задач и проблем.

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

  • Функции системы управления знаниями
  • Из чего состоит типичная система управления знаниями
  • Управление данными в системе управления знаниями
  • Teachbase как система управления знаниями
  • фиксацию изменений информации в корпоративной базе данных, по которой можно отследить всю историю деятельности организации;
  • постоянную интеграцию знаний в работу компании, представление этих знаний в виде, удобном для ее сотрудников;
  • представление информации, которая хранится в базах знаний организации, в семантическом виде;
  • возможность анализировать информацию из корпоративной базы знаний;
  • возможность осуществлять поиск информации по смысловым характеристиками, иметь доступ к такой информации;
  • постоянную поддержку формирования новой информации и знаний компании.
  1. Представленных в базе формализованных знаний.
  2. Знаний и информации, которые задокументированы и присутствуют в базе.
  3. Профессиональных знаний сотрудников компании, которые не всегда фиксируются в бумажном или электронном виде.

1. Базы извлеченных уроков

В базу извлеченных уроков БД попадают тот опыт и те знания, которые были зафиксированы и могут быть доступны сотрудникам компании, однако в рамках стандартных процедур не могут быть задокументированы должным образом. В процессе управления знаниями крайне важно делать ставку на знания и данные, предоставляемые основными участниками деятельности организации. Этот процесс дает возможность превратить неявные знания в явные. «Извлеченные уроки» представляют собой знания, которые были получены в ходе практической деятельности компании.

Прекрасным примером извлеченных уроков может стать ситуация, о которой часто вспоминает в ходе консультирования и выступлений американский консультант по управлению знаниями Марк Мацци. В 2003 году он рассказал об опыте работы в компании, специализирующейся на фармацевтических препаратах. Компания Wyeth, в которой работал Марк, представила рынку новый препарат для детей. Его особенностью было то, что принимать препарат предполагалось один раз в день, что было комфортно для детей, которые находятся на лечении, и их родителей. Ожидалось, что продажи препарата будут максимально высоки. Однако вскоре после выхода нового лекарства уровень его продаж стал падать. Продавцы, имеющие возможность постоянно общаться с потребителями, узнали, что дети отказывались от приема нового лекарства из-за его неприятного вкуса. Благодаря полученным знаниям, специалисты компании Wyeth быстро сориентировались и приняли решение: принимать препарат только с апельсиновым соком, который мог замаскировать его вкус. Продавцы стали предупреждать об этом и родителей, и покупателей, и лечащих врачей. И это решение позволило восстановить уровень продаж и поднять его на ожидаемый уровень.

2. Выбор местонахождения компетенций

Поскольку основная масса знаний компании находится в головах компетентных в конкретных областях специалистов, наиболее простой путь к получению этих знаний состоит в получении консультаций у этих специалистов. Однако найти необходимого эксперта не всегда оказывается просто.

Обеспечить систему местонахождения компетенций в базе знаний компании можно по нескольких направлениям:

  1. Поиск компетенций по данным, которые работники компании указывают в своих резюме при поступлении на ту или иную должность.
  2. Поиск компетенций по данным, которые сотрудники компании указывают в процессе собственной оценки знаний и навыков (может осуществляться в виде анкетирования).
  3. Поиск компетенций в процессе анализа входящих и исходящих коммуникаций сотрудников. Анализировать при этом можно не только вербальную коммуникацию, но и активность работников в социальных сетях.

Существует специальное программное обеспечение, которое позволяет в полуавтоматическом режиме осуществлять поиск экспертов среди сотрудников компании под конкретный вопрос. Чтобы избежать чрезмерной загрузки, программные системы производят анализ занятости каждого человека. Система помогает оценить общий уровень компетенций, которые могут быть актуальными для конкретного запроса. И если в данный момент времени специалист занят решением другой задачи, система будет осуществлять поиск другого специалиста. Кроме того, программное обеспечение может производить поиск с учетом приоритетности поставленной задачи.

3. Сообщества специалистов-практиков

Сообщества данного типа представляют собой группы специалистов, которые имеют схожие интересы и проводят реальные (личные) и виртуальные сборы в целях обсуждения проблем по конкретным узкоспециализированным вопросам, обмена знаниями и опытом, обсуждения интересных извлеченных уроков и лучших практик. Сообщества специалистов делают ставку на социальную природу обучения сотрудников в компании.

Еще пару десятков лет тому назад одним из способов социального обучения можно было назвать «разговоры у кулера с водой» или «кофе-брейки» специалистов, во время которых можно было проговорить проблемы, обсудить пути их решения. Сегодня часто случается так, что сотрудники одной и той же компании могут находиться в разных филиалах, городах, странах. Возникает необходимость в создании комфортной среды для виртуального общения. В процессе внедрения систем управления знаниями стали активно использоваться электронные каналы для коммуникации специалистов: закрытые сообщества, группы в социальных сетях, скайп-чаты и пр.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: