Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров - ABCD42.RU

Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

Менеджмент в туризме.

8.2. Организационные структуры управления туризмом.

Туристская деятельность – это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим количеством субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения вышеуказанной услуги. Однако, несмотря на разнообразие субъектов рынка (туристические предприятия, организации, турагенты, туроператоры и т. п.), все они взаимодействуют и функционируют по определенным правилам. Между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Таким образом, организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение целей и задач между структурными подразделениями и работниками организации, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления туризма, так же как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в туристской организации различаются в зависимости от масштабов самой организации. Небольшие туристские предприятия, имеющие малочисленный штат сотрудников, характеризуются управленческими звеньями, представленными отдельными специалистами. В то же время крупные туристские предприятия разделяются на целые структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между отделами, структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Они отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

В каждой организационной структуре существует отличие между теми, кто отвечает за выполнение глобальных задач организации, и теми, кто дает совет, как лучше этого достигнуть. Существует множество менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления. Их управленческие задачи варьируются в зависимости от должности и специализации.

Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между сотрудниками организации. Решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, разрабатываются на высшем уровне управления. Чаще всего эти вопросы находятся в компетенции генерального директора и его заместителей. Также высший уровень управления организации может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Например, в туристическом агентстве «Европа» одними из важнейших функций директора являются разработка политики развития организации, выявление перспектив расширения зоны туризма. Исходя из специфики единоначального или коллегиального управления можно выделить 2 подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Помимо вышеуказанных задач, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей – руководителей отделов и других подчиненных.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и делегирует необходимый объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты данного уровня отвечают за подбор специалистов для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией. Также они осуществляют контрольные функции, так как призваны следить за своевременным выполнением поставленных задач и проводить мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристической деятельности и, кроме этого, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

Менеджеры или руководители низшего уровня управления выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и даже ежедневных задач, и их работа больше соприкасается с техническими аспектами бизнеса в его мельчайших подробностях. Эти руководители работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

В силу немногочисленности штата персонала в небольших туристских организациях иногда отсутствует низший уровень управления. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристских организациях и предприятиях целесообразна при:

1) разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате;

2) большом количестве сотрудников.

В менеджменте туризма выделяют несколько основных организационных структур управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

1. Линейная организационная структура.

В основе данной структуры управления находится принцип единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Во главе туристской организации находится руководитель, а в его подчинении находятся заместители – руководители линейных подразделений. Они не могут непосредственно связываться друг с другом, однако наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными. Такую структуру часто называют однолинейной (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Линейная организационная структура управления туризмом.

Преимущества линейной структуры управления: 1) простое построение структуры; 2) однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; 3) жесткое руководство органами управления, единоначалие; 4) один канал коммуникации; 5) оперативность и точность управленческих решений. Недостатки: 1) затруднительные связи между инстанциями; 2) концентрация власти в управляющей верхушке; 3) сильная загрузка средних уровней управления; 4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 5) перегрузка информацией; 6) отсутствие гибкости. Линейная структура управления используется мелкими и средними туристскими фирмами при отсутствии широких кооперационных связей между ними. 2. Функциональная организационная структура управления. В основе данной организационной структуры управления находится принцип функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. К таким функциональным звеньям относят отдел маркетинга, планирования, работы с клиентами и т. д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Функциональная организационная структура управления туризмом.

Функциональная организационная структура управления туризмом нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой структуры относятся: 1) сокращение звеньев согласования; 2) уменьшение дублирования работ; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) укрепление вертикальных связей и усиление контроля деятельности нижестоящих уровней; 5) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Недостатки: 1) неоднозначное распределение ответственности; 2) затрудненная коммуникация; 3) длительная процедура принятия решений; 4) возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. 3. Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль их выполнения и т. д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по подбору персонала принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику отдела по работе с клиентами. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Использование линейно-функциональных структур управления показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Данная система не является гибкой при взаимоотношении работников, так как в таких фирмах аппарат управления является сильно формализованным, результатами чего являются замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления.

В случае реализации стратегии расширения рынка туристических услуг линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как размер и вид организации, направления ее деятельности, количество стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Структура турфирмы

Нестеров А.К. Структура турфирмы // Энциклопедия Нестеровых

В статье рассматривается типовая организационная структура турфирмы, которая занимается оказанием услуг в сфере туризма, организацией поездок через туроператора.

  1. Пример структуры турфирмы
  2. Функции подразделений в структуре управления турфирмы

Пример структуры турфирмы

Типовой набор услуг турфирмы:

  1. Услуги в области туризма, организация и участие в организации и эксплуатации отелей, турбаз, мотелей, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;
  2. Организация туристических поездок, командировок специалистов;
  3. Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;
  4. Продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;
  5. Реализация путевок в здравницы и дома отдыха.
Читайте также  Этикет и культура общения

Функции турфирмы вытекают из сферы её деятельности: предоставление населению возможностей отдохнуть во время отпуска.

Пример структуры турфирмы

Согласно организационной структуре существует следующий характер связей между структурными подразделениями:

  • вертикальная связь соединяет иерархические уровни в организации и существует между генеральным директором, коммерческим директором и администратором;
  • горизонтальные связи – это связи между членами организации и существуют они между маркетологом, account-менеджером, главным бухгалтером, менеджерами по продажам, старшими менеджерами, кассиром, операторами по продаже авиа-билетов, визовой службой и курьером;
  • функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета или рекомендации и существует между маркетологом, account-менеджером, коммерческим директором и генеральным директором;
  • линейная связь, т.е. прямое руководство подчиненными в форме приказов и распоряжений, существует между генеральным директором и остальным персоналом фирмы включая коммерческого директора.

Большинство турфирм можно отнести к организациям механистического типа. Несмотря на то, что фирма имеет динамичное внешнее окружение, а специалисты обладают определенной долей свободы в принятии оперативных решений, существует жесткая иерархия власти, фирма характеризуется централизованным принятием решений на верхнем уровне управления генеральным директором и коммерческим директором.

Значительное количество турфирм являются индивидуалистскими организациями, так как сотрудники фирмы – это люди с определенными навыками, знаниями и квалификацией, которые работают в условиях свободного объединения. Также в турфирме активно используются различные мероприятия по повышению квалификации сотрудников, тренинги, обучающие программы и т.п., для стимулирования персонала применяется сложная система материальных и моральных поощрений и социальных выплат.

В соответствии с типовой организационной структурой в турфирме существует 3 уровня управления:

Уровни структуры управления в турфирме

В турфирме существует иерархическая структура управления. Она характеризуется определенной предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем общении, так и при контактах с внешней средой.

Информационным центром является директор, на котором замыкаются все информационные потоки: управленческий, финансовый, материальный.

Функции подразделений в структуре управления турфирмы

Генеральный директор – обеспечивает общий контроль и управление всеми отделами. Также непосредственно ему подчиняются главный бухгалтер, который доводит до его сведения всю финансовую информацию, account-менеджер и маркетолог, которые работают по утвержденным директором стратегическим планам на определенный период.

Коммерческий директор – в его задачи входит доведение управленческой информации от директора к администратору, текущее управление работой маркетолога и account-менеджера, взаимодействие с главным бухгалтером сбор ежедневной выручки, работа с партнерами турагентства за рубежом, определение цен на предлагаемые услуги и утверждение цен с генеральным директором, осуществление контактов с организациями, осуществляющими внешний контроль за работой агентства. Также в его функции входит представление еженедельных, ежемесячных и ежегодных отчетов о проделанной агентством работе генеральному директору и передачи генеральному директору исходящей снизу информации о деятельности компании.

Главный бухгалтер – осуществляет финансовый контроль всей деятельности организации, подготавливает финансовые отчеты и документацию.

Основной задачей маркетолога является исследование рынка туристических услуг, составление маркетинговых планов агентства на предстоящий период, разработка и организация размещения рекламы агентства.

Account-менеджер осуществляет работу по контролю за оказанием услуг клиентам агентства, осуществляет контроль за выполнением обязательств агентства перед клиентами, контролирует своевременность и качество оказанных услуг зарубежными партнерами, подготавливает сводный отчет об оказанных услугах генеральному директору. Таким образом, account-менеджер является своеобразным контролером работы агентства и позволяет директору получать две точки зрения о состоянии дел в агентстве, так как имеет возможность сравнить информацию, поступающую от account-менеджера и от коммерческого директора.

Основной функцией администратора является общее координирование работы офиса, т.е. он отвечает за организацию непосредственно процесса работы, он является передаточным звеном между коммерческим директором и сотрудниками офиса. Также он занимается распределением клиентов между менеджерами, чтобы не допустить избыточной загруженности одного их них и в то же время не допустить, чтобы неопытный менеджер стал работать с слишком требовательным клиентом.

Старшие менеджеры (2 человека), как более опытные, выполняют функции консультирования рядовых сотрудников и обслуживания VIP-клиентов.

Менеджеры по продажам (8 человек в период пика сезона отпусков и 4 человека в остальное время года) осуществляют все функции по обслуживанию клиентов.

Кассир – принимает деньги от клиентов, заполняет всю первичную бухгалтерскую документацию, составляет ежедневные кассовые отчеты, сдает выручку коммерческому директору.

Операторы по продаже авиа-билетов (2 человека) осуществляют работу с авиа-компаниями.

Визовая служба (2 человека) занимается оформлением документов, необходимых для выезда клиентов за рубеж.

Курьер выполняет различные поручения по доставке.

Все функции управления в конечном счете сосредоточены на директоре, как и информационные и финансовые потоки. Т.е. в организации применяется авторитарный стиль управления.

К преимуществам такой структуры турфирмы относятся:

  • осуществление постоянного контроля за выполнением всех этапов работы;
  • высокая квалификация персонала, профессионализм и большой опыт работы;
  • комплексная работа по оказанию туристических услуг;
  • индивидуальный подход к каждому клиенту;
  • высокое качество оказываемых услуг;
  • сотрудничество фирмы с партнерами, успешно зарекомендовавшими себя за рубежом.

Имидж организации формируется не только направленными на это мероприятиями. Качество оказываемых услуг, отношение персонала к работе и клиентуре имеет важное значение для имиджа.

Основными средствами формирования имиджа турфирмы являются:

  1. Оформление офиса, выставок, разработка макетов объявлений, фирменная эмблема турфирмы.
  2. Специально подобранная стилистика рекламных объявлений.
  3. Рекламные мероприятия. Презентации, на которых фирма демонстрирует свои проекты и дизайнерские решения.

Имидж фирмы создается длительной безупречной работой на рынке строительных услуг.

Корпоративная культура руководством компании рассматривается не как самоцель, а как весьма практичный инструмент достижения стратегических целей компании. Регулярно проводятся торжественные корпоративные мероприятия, капустники, различные соревнования, выезды на природу и т.п., поскольку формирование корпоративной культуры – одна из приоритетных задач в компании. У внутрикорпоративных мероприятий, проводимых в турфирме есть одна специфическая особенность: все сотрудники принимают активное участие в мероприятии и его организации.

Минимум два раза в год проводятся традиционные корпоративные мероприятия, в которых принимает участие весь персонал – день рождения компании, и Новый год, когда подводятся итоги года, оглашается список лучших сотрудников, что обеспечивает соревновательный дух. Участие сотрудников не обеспечивается приказным порядком. Это бессмысленно: человека нельзя заставить петь или танцевать.

Работать в коллективе туристического агентства – это, прежде всего, означает интересную работу и знакомство с интересными людьми. Весь коллектив обладает хорошим чувством юмора. Наличие именно этого светлого качества при сумасшедшем темпе работы особенно в пик сезона отпусков – просто жизненная необходимость.

Важной особенностью являются так называемые в компании «советы». Раз в 2-3 недели в четверг вечером за 2 часа до окончания рабочего дня весь коллектив прекращает работу пораньше и все собираются чтобы обсудить проблемы, вынести предложения по улучшению работы и т.п., иногда устраиваются тематические «советы», направленные на решение конкретной проблемы. Такое время выбрано не случайно: оно устраняет эффект «обязательности» в участии в «совете», если бы они проводились бы после работы в свободное время, то сотрудники бы думали, как бы побыстрее уйти домой, а не о том, что предложить директору. Таким образом сотрудники оказываются вовлечены в управление компанией.

Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров (стр. 1 из 6)

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский Государственный Университет сервиса и экономики

Институт туризма и международных экономических отношений

Кафедра «Мировая Экономика»

«Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров»

Студентка 4 курса

Глава 1Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

1.1Понятие и виды деятельности туроператора…………………….………….5

1.2Общая характеристика рынка туроператоров Санкт-Петербурга……. …13

1.3 Организационная структура управления предприятий туризма…………15

Глава 2.Формирование функциональных обязанностей структурных подсистем туроператор «Нева»

2.1 Анализ организации управления турфирмой «Нева»….………………….…26

2.2.Общая характеристика туроператора «НЕВА»……………………………26

2.3Анализ и особенности управления персоналом………………………….28

Список использованной литературы…………………………………………. 39

В настоящее время туризм является одной из самых динамично развивающихся и самой важной социально-экономической отраслью мировой экономики.

Такие достижения в туристской индустрии были бы невозможны без работы туроператоров. Именно они разрабатывают туры и являются тем связующим звеном между дестинацией, гостиницами, транспортными компаниями с одной стороны и прибывающими туристами – с другой. Туроператоры предлагают туристам услуги трансфера, размещения, экскурсий, услуги предприятий питания и комплекс познавательно-зрелищных и многих других мероприятий.

В данной работе рассматривается состояние, динамика и перспективы развития рынка туроператоров Санкт-Петербурга.

Тема данной курсовой работы «Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров». Выбор темы данной курсовой работы связан с возрастающей ролью планирования развития компании, одним из этапов которого является определение основных направлений организации и развития.

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Цель работы состоит в изучении состояния организационной структуры туроператоров.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Деятельность предприятия должна базироваться на глубоком знании деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления. Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов.

Читайте также  Товароведная оценка качества кефира

Если говорить об организации как о функции в туризме, то сюда можно отнести построение организационных структур, распределение функциональных и должностных обязанностей, а так же организацию самой деятельности.

ГЛАВА 1. Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

1.1 Понятие организационной структуры управления и ее сущность

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.

Элементами структуры управления являются: звенья управления, уровни управления, связи, которые делятся на горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием (иерархии).

Высшее звено управления организацией (topmanagement) может быть представлено председателем совета директоров, президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акции, вырабатывает политику организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего звена (middlemanagement) обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители департаментов, отделений, начальники функциональных отделов.

Низшее звено управления (solomanagement) представлено линейными менеджерами. Это последний руководящий уровень управления. Чаще всего это младшие менеджеры, ответственные за доверие конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

1.2 Организационные структуры управления туризмом

На туристских предприятиях из известных из известных в современном менеджменте организационных структур управления в основном применяют линейную, функциональную и комбинированную (линейно-функциональную) структуры управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены в линейных звеньях: каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от него. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не связанных между собой распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы своего подразделения. Данная структура максимально обеспечивает принципы единоначалия в управлении. При этом руководитель каждого звена отвечает за весь объем работы вверенного ему подразделения. В связи с этим руководитель подразделения в линейной организационной структуре должен быть высококвалифицированным и компетентным во всех вопросах, касающихся непосредственной деятельности вверенного ему подразделения.

Рис. 1 Линейная функциональная организационная структура

Преимущества Недостатки
Единство и четкость расположений Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления
Согласованность действий исполнителей Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Простота управления (один канал связи) Перегрузка информацией руководителя, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
Четко выраженная ответственность Концентрация власти в высшем уровне управления
Оперативность в принятии решений
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Марта 2011 в 16:18, курсовая работа

Описание работы

Тема данной курсовой работы «Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров». Выбор темы данной курсовой работы связан с возрастающей ролью планирования развития компании, одним из этапов которого является определение основных направлений организации и развития.

Содержание работы

Введение……………………………………………………………………. …. 3
Глава 1Формирование функциональных обязанностей структурных подраз-делений туроператоров
1.1Понятие и виды деятельности туроператора…………………….………….5
1.2Общая характеристика рынка туроператоров Санкт-Петербурга……. …13
1.3 Организационная структура управления предприятий туризма…………15
Глава 2.Формирование функциональных обязанностей структурных подсис-тем туроператор «Нева»
2.1 Анализ организации управления турфирмой «Нева»….………………….…26
2.2.Общая характеристика туроператора «НЕВА»……………………………26
2.3Анализ и особенности управления персоналом………………………….28
Заключение……………………………………………………………………. 37
Список использованной литературы…………………………………………. 39
Приложения

Файлы: 1 файл

Моя курсовая 7.doc

1.5 Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператора

Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В качестве примера рассмотрим процесс установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (табл.). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Примерные формулировки целей

функциональных подсистем туроператора

Функциональная подсистема Ключевая цель
Маркетинговая служба Выйти на первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке
Отдел планирования и разработки туристских программ Обеспечивать разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг
Финансовая служба Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов Обеспечить расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма) Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы
Транспортный отдел Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам.
Рекламно-информационный отдел Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проводить эффективные мероприятия в области паблик рилейшнз, выставочном движении с учетом целей, задач, а также финансовых возможностей организации
Отдел кадров Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент Определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы менеджмента персонала)

Процессный подход в управлении позволяет не только выделить этапы, отдельные операции бизнес-процесса, но и распределить обязанности между сотрудниками по каждому бизнес-процессу, построив матрицу распределения ответственности. (Приложение 1)

Рис 3. Основные виды деятельности турфирм

В процессе обоснования организационной системы управления туристского предприятия, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления: уточнение количества и состава подразделений по уровням управления; численность административно- управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями управления; расчет затрат на содержание аппарата управления. В результате для каждого структурного подразделения устанавливаются взаимосвязи, полномочия, ответственность, права подразделений и отдельных участников.

В общем виде функции управления турфирмой можно представить в виде таблицы.

Таблица . Направление и виды работ в туристской фирме

Анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требовании, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке

Рассмотрим типовую организационную структуру компании — крупного туроператора (Приложение 2), структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим недостатки в управлении.

Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:

1.Генеральный директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.

2.Главный бухгалтер ответственен за следующие задачи:

  • осуществление организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия;
  • формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете;
  • участие в проведении экономического анализа хозяйственно- финансовой деятельности предприятия;
  • обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности;
  • руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.

3.Начальник финансового отдела отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:

  • управление (учет) движением денежных средств;
  • контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;
  • анализ финансово-экономического состояния предприятия;
  • разработка учетной политики;
  • контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.

4.Заместитель генерального директора по въездному туризму отвечает за организацию приема и обслуживания иностранных туристов на территории РФ. Отдел въездного туризма ответственен:

  • за поиск партнеров за рубежом, направляющих туристов в Россию;
  • участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;
  • заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами;
  • поиск новых перспективных объектов показа в городах РФ.

5.Целью деятельности отдела управления качеством является контроль качества турпродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:

  • контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процесов и стандартов качества;
  • разработку предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировку стандартов качества.
Читайте также  Тип кольчатые черви

6.Заместитель генерального директора по PR и рекламе несет ответственность за следующие задачи:

  • координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR- деятельности;
  • планирование и контроль за проведением PR-мероприятий и рекламных кампаний;
  • управление брендингом;
  • контроль процесса разработки фирменного стиля компании;
  • формирование рекламного и PR- бюджета и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов;
  • руководство работой отдела рекламы и PR.

7. Заместитель генерального директора по работе с клиентами решает следующие задачи:

  • разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;
  • контроль удовлетворенностью клиентов (агентств – лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;
  • решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами – лидерами продаж;
  • подготовка аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра;
  • проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
  • организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

8. Руководитель Call-центра руководит обеспечением:

  • информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте компании;
  • информирования клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.) при необходимости переключения звонков в соответствующие отделы.

9. Руководитель отдела внешних связей отвечает за следующие задачи:

1. Работа с иностранными партнерами:

  • обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг;
  • оптимизация загрузки ресурсов;
  • получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи;
  • решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение).

2. Отчетно-информационная работа:

  • мониторинг баз данных с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям;
  • передача смежным отделам информации от партнеров;
  • введение общей переписки и хранение архива final-листов.

10. Руководитель отдела автоматизации, тарифов и БД (баз данных) отвечает за:

  • участие в формировании продукта:
  • внесение в базы данных цен и блоков на базовые услуги;
  • формирование прайс-листа;
  • наполнение баз данных справочной информацией по туристскому продукту;
  • оперативное изменение ресурсов в БД – отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки.

11.Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и e-mail’у , уточнение недостающих параметров заявки у клиентов, возможным альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.

12.Основными функциями визовой службы являются:

  • прием документов на визовое оформление;
  • работа с консульствами:
  • поддержка конструктивных отношений с консульствами;
  • обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД;
  • передачу документов в консульство и получение их обратно;
  • минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.

13.Транспортная служба выполняет следующие функции:

  • управление загрузкой рейсов;
  • выписка проездных документов;
  • организация деятельности отдела.

Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

—PAGE_BREAK—
На эффективность организационной структуры управления влияют:

— действительные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;

— действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;

— полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Этапы совершенствования организационных структур управления:

1. Организационная диагностика (анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия, выявление недостатков в организационной структуре (см. ошибки в построении организационных структур)).

2. Закрепление функций за конкретными подразделениями, сотрудниками (усовершенствованное), предусматривающее устранение ошибок, выявленных на предыдущем этапе.

3. Построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников и «Положения о службах».

Положение о структурном подразделении является организационно-правовым документом (внутренним), определяющим:

— порядок создания подразделения;

— правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

— задачи и функции подразделения;

— взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

1.4 Факторы, влияющие на организованную структуру туроператора

В нашей стране существуют различные подходы к названию должностей сотрудников турфирм. Так, ранее было принято постановление Министерства труда и социального развития от 17 мая 1999г. №8, были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Это постановление было принято сроком до 31 декабря 2001 г.

Рассмотрим названия должностей работников туристской индустрии и требуемые уровни образования по ним.

1-й квалификационный уровень:оператор по бронированию, оператор по продажам, оператор по выездному туризму и внутреннему туризму, сопровождающий, референт, секретарь, кассир, стажер, курьер.

2-й квалификационный уровень: менеджер по направлению, менеджер по пробированию и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе, менеджер по работе с клиентами, менеджер по связям с общественностью, менеджер по визовому обеспечению, менеджер по кадрам, юрист, бухгалтер.

3-й квалификационный уровень: директор, зам. Директора, начальник отдела по формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе, связям с турагенствами и общественностью, работе с клиентами, кадрами, информационными технологиям, финансам (уровень образования –«дипломированный специалист» — квалификация бакалавра).

Таблица. Факторы, влияющие на формирование структуры управления турфирмой

Как этот фактор отражается на организационной структуре турфирмы

Туроператор или турагент

Туроператор имеет в своем составе отделы по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, а турагент – только по продвижению и реализации туристского продукта

Основные и дополнительные услуги

Основные услуги – по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, дополнительные услуги – услуги визового обслуживания, посреднические услуги по бронированию гостиниц, билетов, страхованию, организации индивидуального трансфера и т.п.

Численность сотрудников: до 10 человек, до 50 человек, до 100 человек и т.п.

Турагенства, как правило, имеют численность сотрудников до 10 человек, независимые туроператоры – до 30-50 человек, многопрофильные туроператоры – до 100 и более человек. Также большая численность сотрудников у сетевых турагенств

Внутренний, въездной, выездной туризм

Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. При большей численности сотрудников отделы, занимающиеся теми видами туризма, доля которых в выручке турфирмы наибольшая, могут объединяться в департаменты

Курортно-пляжный, лечебный, экскурсионный, образовательный, детский туризм и т.п.

Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. Кроме того, специализация турфирмы предполагает дополнительные должности, так, при организации лечебного туризма – врача, образовательного туризма, например по иностранному языку, — преподавателя, который проводит предварительное тестирование клиентов и т.п.

Форма организации и управления бизнесом

Независимые компании, сетевые компании

В сетевых компаниях создается головной офис, который разрабатывает стратегию развития сети (департамент развития), координирует работу всех подразделений (например, отделы по региональному признаку) и т.п.

Месторасположение структурных подразделений

Один город, регионы России, зарубежные представительства

Создаются отделы (департаменты), занимающиеся данными регионами

Групповые и индивидуальные туры, корпоративные клиенты, VIP-клиенты

Создаются отделы (департаменты), занимающиеся данными группами клиентов(корпоративный отдел, отдел по работе с индивидуальными клиентами, отдел по работе с турагенствами, отдел по работе с VIP-клиентами)

1.5 Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператора

Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В качестве примера рассмотрим процесс установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (табл.). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Примерные формулировки целей

функциональных подсистем туроператора

Выйти на первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке

Отдел планирования и разработки туристских программ

Обеспечивать разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг

Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

Отдел цен и тарифов

Обеспечить расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям

Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма)

Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы

Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам.

Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проводить эффективные мероприятия в области паблик рилейшнз, выставочном движении с учетом целей, задач, а также финансовых возможностей организации

Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников

Определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы менеджмента персонала)

Процессный подход в управлении позволяет не только выделить этапы, отдельные операции бизнес-процесса, но и распределить обязанности между сотрудниками по каждому бизнес-процессу, построив матрицу распределения ответственности. (Приложение 1)

Рис 3.Основные виды деятельности турфирм
В процессе обоснования организационной системы управления туристского предприятия, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления: уточнение количества и состава подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями управления; расчет затрат на содержание аппарата управления. В результате для каждого структурного подразделения устанавливаются взаимосвязи, полномочия, ответственность, права подразделений и отдельных участников.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: