Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров - ABCD42.RU

Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров

Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность — чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

101539 (Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров)

Описание файла

Документ из архива «Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров», который расположен в категории «курсовые работы». Всё это находится в предмете «менеджмент» из раздела «Студенческие работы», которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе «курсовые/домашние работы», в предмете «менеджмент» в общих файлах.

Онлайн просмотр документа «101539»

Текст из документа «101539»

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность — чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий:

1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ);

2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения;

4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации;

5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.

Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.

Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы.

Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением.

Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей.

Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей.

Читайте также  Праздничная культура эпохи средневековья

Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам.

Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.

При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.

Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравнения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т.д.

Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является одной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.

Важным моментом в системе ФОСД является включение элемента самооценки. Согласно теории справедливости, люди весьма субъективно определяют отношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями и после этого обязательно сравнивают свой результат с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если люди приходят к выводу, что с ними поступили несправедливо, то немедленно возникает психологическая напряженность.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя присутствует в общей атмосфере всей фирмы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы. Необходимо стремиться к тому, чтобы превратить метод самооценки в точный и совершенный механизм саморазвития, мотивации, инициативы и трудовой активности; в средство саморегулирования и самоконтроля.

1.3 Технология проведения ФОСД

При осуществлении ФОСД используются самые различные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о крупных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:

1) по крайней мере, трех уровнях формирования оценки:

— на самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;

— оценка рабочим коллективом работника;

— оценка отделом кадров, который осуществляет методическую помощь руководителя звена при выставлении оценки; собирает оценки, организует картотеку всех данных о персонале фирмы, проверяет и контролирует правильное проведение процедуры оценки сотрудников; подготовляет оценки для их утверждения вышестоящими руководителями; подтверждает оценки, сделанные вышестоящими руководителями;

2) по крайней мере, двукратном проведении ФОСД в течение одного года. При этом ФОСД отражается как на уровне заработной платы (является одним из основных критериев при определении размера заработной платы), при начислении эвентуальной (т.е. возможной при определенных условиях) премии; так и берется во внимание при развитии карьеры сотрудника в фирме, независимо от того, осуществляется ли карьера в вертикальном или в горизонтальном плане;

3) по крайней мере, трех контрольных картах (формулярах) при осуществлении ФОСД:

— собственно формуляр для ФОСД;

— формуляр для самооценки;

— карта об обучении сотрудника, которая учитывает, как себя проявил сотрудник при повышении своей квалификации или переквалификации в рамках или вне рамок организации.

1.4 Внедрение системы ФОСД

Одной из важнейших проблем является внедрение системы ФОСД в российские организации и фирмы. Необходима целая система мероприятий для постепенного приспособления ФОСД к конкретной организационной среде, организация экспертного наблюдения и своевременной корректировки. Целью является достичь перехода от вчерашней системы к качественно новой, без конфликтов и чрезмерного напряжения.

XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И САМООЦЕНКИ ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ

  • Авторы
  • Файлы работы
  • Сертификаты

В управлении персоналом очень важной является сте­пень объективности оценки работы, проделанной сотруд­ником, и степень справедливости вознаграждения либо наказания. С целью реализации стратегии по управлению персоналом, краеугольным камнем которой является систе­ма формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД), требуется проведение ряда мероприятий:

оценки и проектирования рабочего места (ОРМ);

формирования параметров и технологий формального оценивания совершенной деятельности, под которыми подразумевается выявление исходного уровня, необ­ходимых структур для определения оценки и точное определение сроков ее проведения;

конструирования механизма, координирующего ФОСД и систему вознаграждения за труд, подразумевающего включение в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения ФОСД как одного из важнейших элементов;

реализации механизмов, связывающих систему служеб­ного продвижения (карьеру) и развития сотрудника в рамках данной организации с ФОСД;

создания механизма, связывающего различные меропри­ятия по улучшению качества трудовой среды с ФОСД, включая и систему повышения квалификации и пе­реквалификации сотрудников в фирме.

Классификации методов оценки персонала

Объект исследования

Наименование метода

Характеристика метода

По характеру исследования

Основываются на субъективной оценке руководителя или коллег

Рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, коллектив) и ставят ударение на оценку работ­ника его коллегами и способность работать в группе

По направле­нию исследо­вания

Тестирование; деловая игра; защита бизнес-плана; анализ конкретных ситуаций; самоотчет; оценка мето­дом комитетов; метод независимых судов; метод 360; метод групповых дискуссий; комплексная оценка труда; аттестация персонала

Оценка лич­ных качеств

Биографический; метод стандарт­ных оценок; интервьюирование; анкетирование; социологический опрос; экспертные оценки

Методы биографического описания, деловой характеристики, специаль­ной устной характеристики, а также метод обсуждения

Методы с количественной оценкой уровня качеств работника и метод коэффициентов

Методы экспертной оценки, тести­рование

Для традиционных методов оценки персонала наиболее характерны следующие черты:

♦ сфокусированность на работнике как отдельной, не­зависимой единице коллектива предприятия и его дальнейшая оценка вне организационного контекста;

♦ оценка осуществляется руководителем на основе до­стигнутых результатов без учета долгосрочных пер­спектив развития предприятия и потенциала работ­ника.

Большим преимуществом традиционных методов явля­ется их простота применения, незначительные затраты при их внедрении и общедоступность. Но эти методы имеют ряд серьезных уязвимых позиций. В частности, они не учиты­вают личных качеств работника, оказывающих влияние на результат труда и потенциал работника.

Переход к постиндустриальной экономике изменил отношение к персоналу. Осуществился переход от рас­смотрения трудового коллектива как трудовых ресурсов к пониманию его сущности как человеческого капитала. Каждый работник должен рассматриваться как активный экономический агент, который имеет собственные цели, принимает рациональные решения, обеспечивающие рост его собственной полезности, воспринимает информацию и использует ее при принятии решений. При этом он не яв­ляется независимым, а входит как элемент в сложную со­циально-экономическую систему — трудовой коллектив организации.

Рассмотрим краткие характеристики некоторых основ­ных методов формирования оценки совершенной деятель­ности, которые наиболее актуальны в настоящее время.

1. Оценочный тест — метод, который является одним из самых распространенных в формировании оценки совер­шенной работы. Данный метод применяется в различных модификациях. В ряде случаев с каждым критерием соот­носится шкала оценок, благодаря которой опрашиваемый сотрудник выделяет определенный уровень выполненной им работы.

2. Определение рабочего стандарта — этот метод направ­лен на оценивание исполнительского персонала в матери­альном производстве. Метод способствует формированию производственных задач для данной категории персонала. Рабочий стандарт отражает нормальную дневную выработ­ку и определяет результат трудовой деятельности для сред­него исполнителя.

3. Метод автономизации предназначен для применения руководителями самостоятельных подразделений организа­ции или для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. Обычно сотруд­никами руководители оцениваются в основном по итогам выполнения поставленных масштабных задач или же по результатам достижения конечных целей. Данный метод применяет так называемый предпринимательский доход, согласно которому материальное вознаграждение руково­дителю составляет фиксированный процент от общей сум­мы, полученной за данную работу. Метод автономизации становится все более популярным способом установления взаимосвязи между результатами и вознаграждением и как средство стимулирования активности и творческой иници­ативы сотрудников.

4. Оценка через написание эссе, представляющего собой прозаический этюд, демонстрирующий общие или пред­варительные рассуждения о каком-либо предмете или по какому-либо поводу. Оценивающему необходимо дать письменную характеристику выполнения тем или иным сотрудником своей работы. Предварительно могут быть разработаны определенные показатели или стандарты для написания эссе. Этот метод применяется, когда необходи­мо оценить деятельность сотрудника, выполняющего спе­цифические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

5. Метод управления целями используется при оценке де­ятельности специалистов и руководителей и состоит из сле­дующих компонентов:

♦ формулировка ясных и хорошо конструированных целей работы, которую необходимо выполнить со­труднику;

♦ создание плана действий, в котором описываются пути достижения целей;

♦ выполнение плана сотрудником;

♦ оценка достигнутых результатов;

♦ в случае необходимости корректировка деятельности;

♦ постановка новых целей будущей деятельности.

6. Метод контрольных картпредставляет собой одно­значные ответы «да» или «нет» на серию вопросов, харак­теризующих поведение сотрудника. Необходимо отметить, что все вопросы имеют различную значимость (разный удельный вес при формулировании общей оценки).

7. Оценка методом принудительного выбора метод, при котором оценивающий отвечает на целый ряд вопро­сов-утверждений о выполнении сотрудником своей работы. Каждое такое заявление (утверждение) имеет свою цен­ность, значимость, выраженную в условных единицах. Оце­нивающий при ответах не знает этой значимости (удельно­го веса ответа, являющегося ключом) каждого утверждения, чтобы не оказать на него субъективного влияния. Затем на основании ключа к этим утверждениям отдел кадров фор­мирует окончательную оценку.

8. Метод оценки через экстремальные ситуации— один из наиболее эффективных методов исследования специфики личности работника, так как свои истинные возможности человек лучше всего демонстрирует не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Однако не все люди могут улуч­шать свои результаты в критической ситуации. Некоторые, напротив, в сложной обстановке теряются и не способны показать даже свой обычный результат.

9. Самооценка— метод изучения личности работника, дающий возможность руководителю исследовать непосред­ственно его собственные представления о своих личных и деловых качествах, о целях, которые он ставит, с которыми сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Часто бывает, что представления, которые имеет работ­ник о качестве всего труда, не соответствуют объективной действительности. Определить это помогает организация и проведение аттестации персонала.

Читайте также  Сравнение восточных и западных типов цивилизаций

Список использованных источников:

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. 202 с. – (Среднее профессиональное образование).

Менеджмент в торговле: учеб. пособие / Г.А. Короленок. –Минск : БГЭУ, 2017. – 269 с.

Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова; под ред. А.М. Руденко. – Ростов н./Д: Феникс, 2017. -414 с. – (среднее профессиональное образование).

Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров (стр. 1 из 4)

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность — чем более сложным является тот илииной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий:

1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ);

2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения;

4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации;

5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.

Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.

Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы.

Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением.

Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей.

Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей.

Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам.

Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.

При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.

Существует еще много других методовоценки деятельности сотрудников в рамках организации,например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравненияс помощью распределения по группам, оценочноготеста поведения, оценки через квалификацию, и т.д.

Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является одной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.

Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Читайте также  Психолого-педагогический эксперимент его сущность и основные виды

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность — чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ 1.1 Оценка 1.2 Пути преодоления «уравниловки» 1.3 Технология проведения ФОСД 1.4 Внедрение системы ФОСД 1.5 Поведение человека в организации 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы 2.2 Расчет роста производительности труда по факторам 2.3 Расчет заработной платы ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ВВЕДЕНИЕ Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области: 1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту; 2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках; 3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату; 4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями. Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки. Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы. 1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ 1.1 Оценка Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации: 1) оценка выполнения сотрудником своей работы; 2) коммуникативный аспект по поводу оценки; 3) программа усовершенствования управления. Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач. Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели: 1) улучшение исполнительской деятельности; 2) определение вознаграждения за проделанную работу; 3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»). Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются: 1) уровень образования (квалификация); 2) трудовой стаж (количество проработанных лет); 3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре). Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность — чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях. Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом. 1.2 Пути преодоления «уравниловки» Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий: 1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ); 2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки; 3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения; 4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации; 5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме. Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников.

Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя. Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы. Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением. Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей. Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей. Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам. Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы. Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны. При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку. Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравнения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т.д. Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД.

Но когда проект завершён, можно уделить часть времени оценке новых версий полезных программ и обновлению имеющегося инструментария. Работа с кадрами Вложения в кадры не менее важны, чем в инфраструктуру. Как это сделать конкретно? • Анализ эффективности работы По окончании проекта следует проанализировать эффективность работы его участников, Хотя в большинстве компаний такое мероприятие проводится лишь в день приёма сотрудника на работу, индивидуальный анализ работы каждого члена команды по окончании каждого проекта позволяет держать в памяти свежие данные о его эффективности и устранить ряд проблем прежде, чем начнётся работа над следующим проектом. • Взаимное обучение Следует подумать об обмене обязанностями между участниками команды. Очень важно, чтобы при работе над разными фрагментами ПО они обучали друг друга. Плохо, когда разработка какого-либо фрагмента программы полностью зависит от единственного специалиста. Взаимное обучение придаёт большую гибкость планам и позволяет каждому члену команды получить более чёткое представление о многочисленных аспектах проекта. • Повышение квалификации Это прекрасное время для повышения квалификации сотрудников

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: