Органические функции руководителя - ABCD42.RU

Органические функции руководителя

Органические функции руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов [7]. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки [8]. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту [9].

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Также выделяются и другие функции руководителя. Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:

1. Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями.

2. Установление ответственности за порученное дело.

3. Принятие управленческих решений.

4. Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений.

5. Контроль деятельности подчиненных.

6. Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда.

7. Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами.

8. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей [10]. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя [11]. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

— «одномерные» — обусловлены только одним фактором;

— «многомерные» — комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

К «одномерным» стилям управления относятся:

В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха [12].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление – непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них. В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых можно выделить органическую. К ней относятся: делегирование полномочий, установление ответственности за порученное дело, принятие управленческих решений, контроль деятельности подчиненных, профилактика и разрешение конфликтных ситуаций, поощрение инициативности и т.д.

1.3 Органические функции руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов [7]. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки [8]. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту [9].

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Также выделяются и другие функции руководителя. Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:

1. Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями.

2. Установление ответственности за порученное дело.

3. Принятие управленческих решений.

4. Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений.

5. Контроль деятельности подчиненных.

6. Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда.

7. Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами.

8. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей [10]. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя [11]. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

— «одномерные» — обусловлены только одним фактором;

— «многомерные» — комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

К «одномерным» стилям управления относятся:

В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора.

Читайте также  Оценка недвижимости сравнительным подходом

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха [12].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление – непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них. В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых можно выделить органическую. К ней относятся: делегирование полномочий, установление ответственности за порученное дело, принятие управленческих решений, контроль деятельности подчиненных, профилактика и разрешение конфликтных ситуаций, поощрение инициативности и т.д.

7.4. Органические функции руководителя и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям

1. Делегирование полномочий и их распределение между ис­полнителями;

2. Установление ответственности за порученное дело;

4. Применение экономико-статистических, организационно- распорядительных и социально-психологических методов менедж­мента при разработке решений;

5. Контроль деятельности подчиненных;

6. Поощрение инициативности и самостоятельности подчинен­ных при мотивировании их труда;

7. Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами;

8. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30-40-е г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с со­трудниками в процессе достижения поставленных целей. Европей­ская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности ру­ководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаи­модействия руководителя с коллективом, направленного на выпол­нение миссии организации и зависящего от объективных и субъек­тивных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали раз­личные стили руководства (управления), среди которых можно вы­делить две большие группы:

• «одномерные» — обусловлены только одним фактором;

• «многомерные» — комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

К «одномерным» стилям управления относятся:

В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуата­торской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и «У» Дугласа МакГрегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнени­ем, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказа­ниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авто­ритарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходи­тельно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, не­смотря на его обоснованность, может поступить по-своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле ру­ководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обя­занностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждени­ем является чувство причастности к достижению успеха.

На практике выделяют разновидности демократического стиля:

В условиях консультативного стиля руководитель в значи­тельной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывают им сверху, и обычно старают­ся оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчи­ненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесто­ронней информацией, привлекают подчиненных к постановке це­лей и контролю за их исполнением.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возмож­ны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчи­ненных:

1. Руководитель принимает решение и дает подчиненным ко­манду его выполнять;

2. Руководитель принимает решение и разъясняет его подчи­ненным;

3. Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4. Руководитель предлагает решение, которое может быть скор­ректировано после консультации с подчиненными;

5. Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомен­дации подчиненных, на основе которых принимает решение;

6. Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7. Руководитель устанавливает рамки, в которых подчинен­ные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого стиля управления аме­риканский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так назы­ваемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отно­шение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и ав­торитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных ре­зультатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.

Рассмотрим сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (табл. 7.1.).

Характеристика стилей управления (руководства)

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущест­вует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

12. Формы власти и влияния, основные теории лидерства, органические функции руководителя

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Читайте также  Строение эукариотической и прокариотической клеток

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Органические функции руководителя

Прежде чем подойти к установлению нескольких типов органических функций управления, необходимо остановиться на некоторых чертах, характеризующих пост руководителя. Первая из них состоит в том, что руководитель любой организации – единственный человек в ней, имеющий как бы двойную принадлежность. Он является не только работником данной организации, одновременно он входит в состав органа управления более высокого порядка.

Суть второй отличительной черты состоит в следующем: руководитель учреждения – единственный человек, которому поручена забота не об одном участке учреждения, а обо всем учреждении как целой единице. Третья специфическая черта заключается в том, что человек, занимающий пост руководителя, имеет больше возможностей, чем другие сотрудники учреждения, завоевать и сохранить самый высокий авторитет.

Охарактеризовав некоторые специфические черты поста руководителя, необходимо рассмотреть какие типы функций легче исполнять руководителю учреждения, нежели другому сотруднику:

1) участие в подготовке, обсуждении или непосредственной разработке планов для руководимого им учреждения или даже для более общего целого;

2) информирование работающего персонала о целях и требованиях вышестоящего органа управления;

3) решение о распределении каких-то благ между непосредственно ему подчиненными подразделениями;

4) решение споров между этими же подразделениями;

5) использование личного авторитета там, где чисто формальный авторитет, связанный с прерогативами служебного поста, является недостаточным.

Освобождение от функций, не являющихся органическими, позволяет руководителю управлять большими коллективами и, следовательно, создает условия для организации деятельности крупных коллективов, благоприятствуя тем самым установлению более рациональной структуры аппарата управления. Если состав органических функций не соответствует перечню задач и обязанностей, формально предусмотренных для данной должности, то это означает, что органические функции были намечены нерационально. В этом случае следует (в рамках возможности заинтересованных лиц) предпринять шаги, направленные на приведение организации рабочего места в соответствие с его органическими функциями.

Важнейшие типы органических функций управления. Здесь необходимо отметить следующие органические функции управления: повышение квалификации работников, формирование политики подчиненного подразделения учреждения, согласование интересов разных уровней управления, обеспечение гомеостазиса и мотивации.

Обязанность непрерывного повышения квалификации работниками всех профессий, а следовательно, и управленческого звена является чрезвычайно важной потому, что мы живем в эпоху неконтролируемой инфляции знаний. Никогда еще человечество не переживало такого периода, как настоящий, когда основательно подготовленный специалист, несколько лет не пополняющий и не обновляющий профессиональных знаний, по существу, становится безграмотным, так как его старые знания делаются бесполезными.

Человек, который не может пользоваться новыми методами, часто занимает консервативную позицию по отношению к действительности и начинает опасаться всего нового.

Среди различных типов органических функций управленческой деятельности особое значение принадлежит разработке собственнойполитики.Никакие директивы сверху не в состоянии определить поведение людей во всем многообразии обстоятельств. Несмотря на самые тщательные инструкции, остается определенная сфера свободного действия, которая должна быть приспособлена к специфике данного управленческого поста и к особенностям окружающего его коллектива. Руководитель, проводящий понимаемую таким образом собственную политику, способен правильно претворять в жизнь указания и политические директивы, он может всегда приспособиться к конкретным условиям. Отсутствие четко определенной политики руководителя обусловливает необходимость концентрации принятия решений, так как отдельные работники не знают, как им действовать. Ясная, продуманная, разумно согласованная с заинтересованными организациями политика уменьшает необходимость текущих согласований.

Следующим примером типа органических функций руководителя является согласование интересоввышестоящего уровня управления и интересов подчиненного ему аппарата. Иногда возникает конфликт, в котором интересы низшего звена управления входят в противоречие с интересами более высокой инстанции. При этом нельзя ограничиться положением, что приоритет принадлежит высшей инстанции, как представляющей более общие интересы, следовательно, интересы высшего порядка. Пренебрегая интересами низшего звена управления якобы во имя высших интересов, углубляется конфликт. В любом случае следует найти правильное решение, учитывающее широко понимаемый интерес всего целого. Таким образом, поиск синтеза интересов в рамках компетенций и возможностей является обязанностью каждого руководителя независимо от занимаемого им поста.

К органическим функциям руководителя следует отнести также действия по обеспечению гомеостазиса организации.Их сущность состоит в заботе о сохранении устойчивости учреждения в изменяющихся обстоятельствах. В связи с этим руководство учреждения одновременно с постановкой новых задач должно предусмотреть соответствующее увеличение штатов сотрудников, которые будут выполнять эти задачи.

Функция мотивации работников является важным компонентом в эффективном решении поставленных задач. Положительная мотивация заключается в создании у коллектива убеждения, что самый правильный путь удовлетворения индивидуальных потребностей и стремлений состоит в хорошей работе на благо своего учреждения. Работники с позитивной мотивацией работают охотно, для успеха дела достаточно хорошо руководить ими.

Факторы, определяющие методы работы руководителя.После составления перечня органических функций собственной должности, после согласования его по мере возможности с официально установленным кругом задач третьим последовательным шагом руководителя должно быть определение значения каждой функции, если это не было уже учтено в описании рабочего места. Поэтому анализ значимости отдельных органических функций, рассматриваемый как исходный пункт при планировании собственной деятельности руководителя, очень важен.

Стратегический фактор.Для того чтобы организация могла полностью использовать рабочую силу и материальные ресурсы, все факторы, которыми она располагает, должны находиться в определенных пропорциях. На четкую деятельность учреждения определяющее влияние обычно оказывает самый слабый фактор, т. е. такой, который лимитирует возможности всей деятельности. В теории управления этот фактор называется стратегическим. Именно он в меньшей или большей мере исключает возможность полного использования остальных факторов. Каждый руководитель должен так планировать и организовывать свою работу, чтобы иметь время и возможность сконцентрировать внимание на выявлении и укреплении последовательно возникающих стратегических факторов. Руководитель должен научиться

Срочность или важность.Часто руководители (и не только они) не в состоянии правильно определить, что решать в первую очередь: то, что срочно, или то, что важно. Такой вопрос не возникнет, если установленный в дисциплинарном порядке срок связан со значением проблемы. В связи с этим предлагается следующий подход: каждый руководитель в своем бюджете времени должен иметь определенные часы, предназначенные исключительно для рассмотрения важных вопросов, не имеющих точно установленных сроков.

Разграничение компетенций.Принципиальной обязанностью каждого руководителя является осуществление всевозможных мер, направленных на достижение максимальной четкости на всех стыках и переплетениях с кругом задач других работников. Речь идет о правильном соотношении затрат нервной энергии человеком, находящимся на руководящем посту, и обязанностей данного руководителя. Бесспорно, что человек в ежедневной работе затрачивает только часть нервных и физических сил. Это связано с условиями, в которых ему приходится действовать. Отсутствие точного распределения заданий, прав и обязанностей оказывает демобилизующее влияние. Причины этого следующие: 1) боязнь нарушить компетенцию другого работника; 2) опасение возможности дублирования; 3) ослабление чувства ответственности, если за порученное дело отвечают и другие; 4) экономия собственных сил и времени в благоприятствующих этому условиях.

Контакт с окружающей средой.Точное разграничение заданий для работников, занимающих отдельные рабочие места, в особенности руководящие, не исключает необходимости ориентироваться в том, что происходит в соседних организациях, а также делать из этого практические выводы для улучшения деятельности собственной организации.

Следует принять в качестве принципа то положение, что нельзя быть хорошим руководителем, если не знаешь по возможности точно проблем, возникающих на более высоком уровне или ступени. Такое ознакомление с проблемами облегчает понимание смысла получаемых свыше указаний и благоприятствует проведению собственной линии поведения везде, где эти указания отсутствуют, не охватывают весь круг вопросов либо носят недостаточно ясный характер. При этом нельзя быть хорошим руководителем без знания и понимания всех трудностей и проблем подчиненных ступеней или уровней.

Оперативные административно-управленческие решения руководителя можно условно разделить на три группы:

1) вызванные инициативой подчиненных, которые либо не знают, как им поступить в данном случае, либо по тем или иным причинам оказывают давление на руководителя, чтобы решение принял он;

2) необходимость личного исполнения указаний вышестоящих инстанций;

3) определены инициативой руководителя.

Последняя группа является самой существенной при определении ценности руководящего работника. Эта группа решений весьма сложна, так как именно здесь можно натолкнуться на обвинение в превышении компетенции и во вмешательстве не в свои дела. Эти решения характеризуются еще и тем, что внешне представляются наименее срочными. Их никто не ждет либо ждет с меньшим нетерпением, чем решений по первой и второй группе. Поэтому возникает соблазн уклониться от них вообще.

Читайте также  Судебная система РФ

Рабочее время руководителя.Общий принцип поведения руководителей сводится к передаче подчиненным всех тех функций, которые с полным основанием не могут быть отнесены к органическим функциям данного руководителя. Этот принцип обосновывается данными о продолжительности и напряженности рабочего дня руководителей, не выдерживающими критики с точки зрения соблюдения режима труда.

Функции заместителя.Институт заместителей обычно строится по одному из следующих вариантов.

Вариант I . Руководитель с несколькими заместителями. Пример: руководитель, которому подчинены шесть руководителей, имеет трех заместителей, каждому из которых подчиняются по два руководителя низшего ранга. Старший руководитель управляет группой заместителей. Существенное отличие от этого варианта представляет собой другой, когда руководитель всего учреждения в таких же условиях, как и выше, имеет не трех, а двух заместителей и берет на себя роль третьего заместителя. Тогда он выступает в двух ролях: а) руководителя всего учреждения; б) руководителя части учреждения наравне со своими заместителями.

Вариант II . Руководитель с одним заместителем. Пример: все учреждение разделено на две части; руководитель управляет одной из них, а руководство другой поручает заместителю. И здесь руководитель выступает в двойной роли: руководителя всего учреждения и его части.

Вариант III . Распределение по проблемам. Исходя из того что проблемы распределены не всегда и не в полной мере в соответствии с организационной структурой, основой разделения управления между Руководителем и его заместителями являются не организационные подразделения, а исключительно проблемы. Такой вариант возникает относительно редко.

Ситуация, когда руководитель выступает в двух ролях, имеет следующие недостатки.

Во-первых, руководитель является начальником для самого себя. Как правило, руководитель всего учреждения распределяет в его рамках, как задания, так и средства для их выполнения.

Во-вторых, руководитель учреждения будет значительно больше уделять внимания тем подразделениям, которыми он руководит лично, нежели остальным.

Возвращаясь к проблемам административного управления, необходимо отметить, что заместитель должен руководить всем организационным целым и по возможности полностью освобождать руководителя от обычных хлопот, которыми изобилует текущий рабочий день.

Дата добавления: 2018-11-24 ; просмотров: 439 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Органические функции руководителя

2. Должностные органические функции

Должности различных ступеней служебной иерархии, начиная от рядовых и кончая наивысшими, отличаются друг от друга существенным образом. С каждой ступени открывается иной вид и иные перспективы. Вместе с изменением ступени изменяется диапазон и формы контактов, меняются средства деятельности, область полномочий и возможностей. Каждая должность может в переносном (а очень часто и в буквальном) смысле рассматриваться как конкретное рабочее место. Каждое рабочее место приспособлено для определенной работы. Выполнение на данном рабочем месте работы, отличающейся от той, для которой рабочее место создано и оборудовано, или вообще невозможно, или же в лучшем случае связано с огромным расточительством времени и средств. В отношении работников физического труда это совершенно очевидно. Менее ясно вопрос выглядит в области деятельности руководителя. Но в обоих случаях подход должен быть идентичным.

Функции, для которых была предусмотрена и к которым приспособлена данная должность, назовем должностными органическими функциями. Понятие «органические функции» может иметь очень широкое применение. Оно может относиться ко всем рядовым должностям, к руководящим должностям (как индивидуальным, так и коллегиальным) к любым организационным подразделениям, рассматриваемым как единое целое.

Каждая должность должна обеспечивать для предусмотренной работы определенные возможности и условия. Действия, приспособленные к этим возможностям, как раз и составляют органические функции данной должности. Теперь рассмотрим, какие функции легче выполнять с позиции руководителя подразделения, чем с позиции его рядового члена. Ответ на этот вопрос не прост, поскольку руководители в разных ситуациях и в различных областях человеческой деятельности имеют множество способов выполнения своих функций. Сходство или даже идентичность руководящих функций, о которых часто пишется в литературе, являются поверхностными. Поэтому скорее следует говорить о типах руководящих функций, а не о самих функциях, так как последние поддаются определению только в отнесении к конкретно существующим должностям.

Для дальнейших рассуждений, которые должны привести нас к определению типов органических руководящих функций, необходимо рассмотреть признаки специфики руководящих должностей.

Первый признак заключается в том, что руководитель данного организационного целого является в этом целом единственным человеком, обладающим как бы двойной принадлежностью. Если, например, это директор предприятия, то он не только является работником данного предприятия (так же как и все его подчиненные), но, кроме того, является единственным человеком предприятия, входящим в состав организационной единицы более высокой ступени. Этой организационной единицей высшей ступени, обычно называемой руководящим звеном, может быть, например, группа руководителей нескольких предприятий с председателем объединения во главе. Насколько директор является руководителем в своем предприятии, настолько в вышестоящем звене он — рядовой работник.

Перейдем к другому отличительному признаку. Так же как директор предприятия или иного организационного подразделения является в данном коллективе единственным человеком двойной организационной принадлежности, он в то же время единственный человек в подведомственной ему организации, которому вверено это подразделение. Каждому из остальных работников вверен какой-то (больший или меньший) участок целого. Но даже занимающие наиболее высокие должности работники организационного целого отвечают или за конкретные отделы данной организации, или за определенные проблемы. Таким образом, каждый из них лично связан только с какой-то частью организационного целого. Со всей совокупностью организационного целого связан только его руководитель.

Третий признак руководящей должности заключается в том, что человек, занимающий эту должность, имеет большую, чем другие люди, возможность завоевания и сохранения в данной организации наиболее высокого авторитета. Это, конечно, не означает, что он в действительности его имеет. Речь идет о том, что если предположить, что в организации есть два человека с абсолютно идентичными личными достоинствами, причем один из них будет руководителем организации, то при прочих равных обстоятельствах больший авторитет будет иметь руководитель.

Каждый руководитель должен постоянно обращаться к перечню руководящих функций своей должности. Ни одна из тех функций, которые легче выполнить на его должности, не должна передаваться подчиненным. В противном случае пострадает функционирование организации.

Перечень органических функций дает возможность проверить, не упущено ли в работе чего-либо существенного. В принципе в органических функциях все важно. К тому же, сравнивая перечень органических функций с тем, что он делает, руководитель легко определит, сколько у него уходит времени на работы, не имеющие ничего общего с его органическими функциями. Поэтому каждый руководитель после занятия должности прежде всего должен составить перечень органических функций, чтобы знать, что он должен делать сам, а что передавать другим, уменьшив свою нагрузку.

Завершая эти рассуждения, необходимо добавить следующие замечания:

1. Теория организации предусматривает необходимость составления для каждой должности перечня обязанностей.

Может возникнуть вопрос, является ли этот перечень тем же, что и перечень органических функций, а если нет, то в чем между ними различие. На первый вопрос следует дать отрицательный ответ, так как органические функции должности не являются перечнем обязанностей данной должности. На второй вопрос ответ будет следующим. Перечень обязанностей является актом формальным, имеющим конкретную правовую силу. Такой перечень может существовать или нет, но, чтобы этот формальный акт имел смысл, он должен быть согласован с органическими функциями. Этот акт может являться уточнением органических функций, но ни в коем случае не должен противоречить им.

Но как быть, если такое противоречие обнаружится? Есть два пути устранения этого противоречия: или возложить обязанность, не вмещающуюся в границы органических функций, на соответствующую должность, или реорганизовать рассматриваемую должность путем расширения полномочий или увеличения средств. Таким образом, мы видим, что конкретизация органических функций может быть полезной для улучшения организации рабочих мест.

2. Конкретизация органических функций может пригодиться также в сфере улучшения структур организационных единиц. Анализ конкретной руководящей должности может иногда выявить отсутствие или явный недостаток органических функций. Возьмем, например, организационную единицу в составе пяти человек, состоящую из руководителя отдела, двух руководителей секторов и двух референтов (по одному в каждом секторе). В подобной структуре очень трудно найти какие-либо органические функции, связанные с должностями руководителей секторов, поскольку каждая такая возможная функция могла бы в равной степени, а может, даже с большей эффективностью выполняться руководителем этого отдела. Руководитель имел бы связь непосредственно с каждым из своих четырех подчиненных, а «оглядка» на полномочия руководителей секторов его только стесняла бы. Что из этого следует? Отсутствие органических функций руководящей должности указывает на бесполезность должности, на недостаток структуры организационной единицы. Создание двух ячеек из коллектива в пять человек было абсурдным.

3. Руководящую должность следует организовать таким образом, чтобы в сфере органических функций могла нейти место какая-то часть таких работ, органичность которых вытекает не из специфики их локализации на данной ступени иерархии, а из сознания, что для полной ориентировки в деятельности своих подчиненных руководитель должен какой-то процент времени посвящать такой работе, какую выполняют остальные сотрудники. Во многих профессиях этой проблеме уделяется должное внимание. Например, директор школы, помимо своих прямых обязанностей как руководителя, имеет определенное число учебных часов, когда он работает так же, как и его подчиненные. Следует добавить, что объем работы более низкой должностной ступени должен быть небольшим, то есть таким, какой достаточен для углубления ориентировки и изучения деятельности подчиненных. По-разному выглядят некоторые проблемы, рассматриваемые сверху, с позиции начальника и с позиции коллеги. Следует также помнить, что ни в коем случае нельзя выполнять работы, относящиеся к функциям подчиненных, по мотивам: «Я сам сделаю лучше, чем они». Такое поведение руководителя увеличивает дистанцию между ним и подчиненным. Руководитель, выполняющий работу за подчиненных потому, что «он умеет», а «они не умеют», сам расписывается в своем неумении организовать повышение профессиональной квалификации персонала.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: