Организационная структура медицинского учреждения - ABCD42.RU

Организационная структура медицинского учреждения

Приложение N 1. Структура медицинской организации

Приложение N 1
к приказу ТФОМС
Пермского края
от 5 февраля 2015 г. N 33

Структура
медицинской организации по состоянию на _________________________

Наименование медицинской организации (краткое) __________________________________________

Реестровый код МО ___________

Признак «обособленное структурное подразделение» (1-ОСП)

Доп. признак отделения

Уровень оказания МП

Признак участия в формировании затрат МО:

Условия оказания МП в реестре (классификатор V006)

Вид оказания МП (классификатор V008)

Профиль МП (для типа отделения 1 — «Лечебно-профилактическое (Стационар)» (классификатор V002)

Источник финансирования (0 — ОМС, 1 — бюджет, 2 — не входит в ТП)

Признак «Разрешено прикрепление» (для участков, пунктов) (1 — да; 0 — нет)

МО, оказывающая СМП

(1 — первый, 2 — второй, 3 — третий)

1 — основное (доходное), 2 — вспомогательное параклиническое (затратное), 3 — вспомогательное (затратное), 4 — общебольничное вспомогательное (затратное)

код отделения, в составе которого учтены затраты*

* для отделений/участков/пунктов, учет затрат по которым отдельно не ведется, заполняется код отделения, в составе которого учтены затраты, в соответствии с кодировкой Структуры МО: 6 цифр (XXYYZZ), где XX — код отделения, YY — код участка, ZZ — код пункта (например, 010101 — код отделения 01, код участка 01, код пункта 01).

Мощность
медицинской организации по состоянию на _________________________

Наименование медицинской организации (краткое) __________________________________________

Реестровый код МО ___________

Раздел 1. Коечный Фонд отделений с типом 1 — «Лечебно-профилактическое (Стационар)»

Число развернутых коек

Анестезиологии и реаниматологии

* заполняется на основании Приложения N 2.

** указываются все профили койки данного отделения несколькими строками.

Раздел 2. Мощность (количество мест) отделений с типом 2 — «Лечебно-профилактическое (Дневной стационар)»

Профиль койки* (классификатор V002)

1 — оказывает ВМП;

0 — не оказывает ВМП

Отделение Дневной стационар 1

Дневной стационар при Стационаре

Отделение Дневной стационар 2

Дневной стационар при АПП

Дневной стационар при ОВП N 1

Дневной стационар в ОВП

* указываются все специальности данного отделения несколькими строками.

Раздел 3. Мощность (количество посещений в смену) отделений с типом 3 — «Лечебно-профилактическое (АПП)»

Признак кабинета (1 — есть, 2 — нет)

Плановое число посещений в смену

Отделение АПП 1

Отделение АПП 2

Отделение АПП 3

Отделение АПП 4

Отделение (кабинет) АПП 5

Отделение (кабинет) АПП 6

Отделение АПП 7

Отделение (кабинет) АПП 9

Отделение АПП 10

Отделение АПП 11

Отделение (кабинет) АПП 12

Отделение АПП 13

Отделение АПП 14

Отделение АПП 16

* заполняется на основании Приложения N 2.

** указываются все специальности данного отделения несколькими строками.

Раздел 4. Мощность (количество бригад) СМП

Профиль бригад СМП*

Число выездных бригад (смен)

* указывается в соответствии с данными Формы отраслевой статистической отчетности N 40.

>
N 2. Номенклатура отделений, участков, пунктов медицинских организаций
Содержание
Приказ Территориального фонда обязательного медицинского страхования Пермского края от 5 февраля 2015 г. N 33 «О формировании.

Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

© ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС», 2021. Система ГАРАНТ выпускается с 1990 года. Компания «Гарант» и ее партнеры являются участниками Российской ассоциации правовой информации ГАРАНТ.

Реферат: Организационная структура медицинского учреждения

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня — макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды( воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории — любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения — обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

Экономические: Метод поощрения( повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания( штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников( лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

Организационная структура медицинского учреждения

Основными социально-экономическими задачами деятельности медицинского учреждения стационарного типа являются:

• первичная медико-санитарная помощь, в том числе первичная доврачебная, первичная врачебная и первичная специализированная;

Читайте также  Охраняемые объекты Пермского края

• специализированная, в том числе высокотехнологичная, медицинская помощь;

• оказание первичной медико-санитарной помощи в неотложной форме;

• прием врачей-специалистов при оказании первичной специализированной медико-санитарной помощи;

• проведение диагностических инструментальных и лабораторных исследований при оказании первичной медико-санитарной помощи;

• проведение компьютерной томографии, магнитно-резонансной томографии и ангиографии при оказании первичной медико-санитарной помощи;

• оказание специализированной медицинской помощи в стационарных условиях;

• осмотр на дому при наличии показаний врачами – специалистами.

Организационная структура медицинского стационара

Медицинский стационар, как правило, имеет линейно-функциональную структуру персонала [1]. Во главе всего персонала и больницы в целом стоит главный врач. У него в подчинении находятся заместители главврача по медицинской и организационной части, заведующие различными отделениями, у заведующих отделениями в подчинении находятся врачи, медицинские сёстры и санитарки данного отделения. Таким образом, организационная структура персонала больницы основана на соблюдении единоначалия, линейного построения отделений и распределения функций управления между ними [2].

В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части (нач.мед), по организационно-методической работе, заместитель главврача по хирургии, заместитель главврача по экономике, заместитель главврача по кадрам, главный бухгалтер, заместитель главного врача по техническому обслуживанию ( см. рисунок).

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля (хирург, терапевт, акушер-гинеколог, педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, нарколог, инфекционист, дерматовенеролог, невропатолог, рентгенолог, психиатр, анестезиолог и пр.).

Организационная структура управления медицинским стационаром

В подчинении специалистов находятся средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

В настоящее время в стационарах широкое распространение получают технологии проведения телемедицинских консультаций врачами различного профиля [3].

Решая основные социально-экономические задачи и выполняя обязанности по управлению медицинским учреждением стационарного типа, главный врач обеспечивает руководство учреждением в соответствии с действующим законодательством:

– представляет интересы больницы в государственных, судебных и арбитражных органах;

– организует работу коллектива;

– отвечает за организацию производственной, административно-хозяйственной и финансовой деятельности;

– осуществляет анализ деятельности учреждения на основе оценки показателей его работы и принимает необходимые по улучшению форм и методов работы;

– контролирует выполнение требований, установленных правилами и нормами внутреннего распорядка, выполнение технической безопасности и охраны труда, технической эксплуатации приборов и оборудования;

– утверждает штатное расписание;

– издает приказы, дает указания, обязательные для работников.

Подразделения и работники медицинского стационара

Все подразделения и работники медицинского стационара выполняют комплексную организационую функцию управления. При этом различают техническую, экономическую, производственную, хозяйственных внешних связей и социальную подсистему управления.

Таким образом, функция управления деятельностью учреждения реализуется подразделениями и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления [4].

В структуре медицинского стационара можно выделить такие подразделения как:

общебольничное; поликлиника; стационар; вспомогательное; бухгалтерия; архивно-хозяйственное (АХО).

Линейно-функциональная структура управления является наиболее адекватной в такой отрасли, как здравоохранение. Благодаря ней, работа поставлена четко и качественно.

Социально-экономические функции основных руководителей:

Главный врач (менеджер, директор):

– организует всю работу учреждения;

– несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

– представляет учреждение во всех учреждениях и организациях;

– издает приказы по учреждению в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

– принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников учреждения;

– открывает в банках счета учреждения.

Заместители главного врача:

– оперативно подчиняются главному врачу;

– осуществляют руководство эксплуатационной деятельностью;

– организует обучение медперсонала с целью повышения их квалификации.

– осуществляет учет средств учреждения и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

– устанавливает результаты хозяйственной финансовой деятельности учреждения;

– разрабатывает штатное расписание;

– составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением;

– разрабатывает мероприятия по их производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы.

– возглавляет подготовку проектов перспективных и годовых планов;

– обеспечивает доведение утвержденных планов до структурных подразделений;

– обеспечивает проведение экономического анализа всех видов деятельности учреждения и своевременную разработку мероприятия по эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению финансовой отдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

Руководитель отдела статистики и страховой медицины:

– организует работу отдела;

– участвует в лицензировании больницы;

– анализирует работу всех отделений больницы, составляет аналитические справки;

– ведение взаиморасчетов с Территориальным фондом ОМС и страховыми компаниями;

– организация ведения статистического учета и отчетности.

Благодаря многообразию функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками в учреждении централизованы также важнейшие функции, как материально-техническое снабжение, медикаментозное обеспечение, транспортное обеспечение, капитальный ремонт, электро-, водо-, теплоснабжение, питание.

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Организация как объект управления

1. Определение «организация». Основные признаки организации.

2. Миссия организации, цели, задачи.

3. Внешняя и внутренняя среда организации.

4. Организационная структура управления.

5. Группы и команды в ЛПУ.

У правление организацией особенно в настоящее время в период реформирования в здравоохранении сложная работа.

Не понимая сущности организаций и закономерностей развития, нельзя успешно ни управлять, ни эффективно использовать потенциал организации, ни осваивать современные технологии её деятельности.

Организация группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Основные признаки организации :

1. наличие хотя бы двух людей, которые воспринимают (ощущают) себя частью группы:

2. цель, которую все члены группы принимают как общую;

3. осознанная совместная работа членов группы для достижения важ­ной для всех цели.

1. по форме собственности;

2. по организационно-правовой форме (объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством);

3. на коммерческие;

4. на некоммерческие.

Миссия организации, цели, задачи

Миссия организации – предназначение организации.

При определении мисси, необходимо ответить на три вопроса

1.Чем занимается организация?

2. Кому служит организация?

3. Как (в общих чертах) работает организация?

Миссия НИИ иммунологии медицинской академии

1. Наше учреждение является надежным и гарантированным источни­ком новых, оригинальных научных технологий иммунологического обсле­дования и лечения заболеваний иммунной сферы.

2. Сознавая социальную ответственность перед обществом, мы видим основную задачу в оказании высококвалифицированной специализирован­ной помощи всем, кто нуждается в иммунологическом обследовании и лечении.

3. Усилия организации направлены на улучшение состояния здоровья людей путем обследования жителей региона и раннего выявления откло­нений иммунного статуса.

Миссия задает общие ориентиры функционирования орга­низации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей

Цель организации — это конечное состояние, итоговый результат, к которому стремится организация, и которая является основным смыслом ее существования.

К примеру, целью коммерческой фирмы является получение прибыли.

Если организация создана для удовлетворения других потребностей общества, то целью такой орга­низации может быть поддержание здоровья населения, обучение детей, сохранение общественного порядка, сохранение обороно­способности государства и др.

Требования к цели организации:

1 . должна быть соизмерима с возможностями конкрет­ной организации.

Например, не стоит ставить перед участковой больницей цель добить­ся решения проблемы СПИДа.

2 . должны быть конкретными и измеримыми.

Например, целью участковой больницы может быть снижение пока­зателей заболеваемости прикрепленного населения.

3 . не должны быть противоречивыми.

Например, цель обновить в следующем году парк диагностической ап­паратуры противоречит цели снизить в следующем году расходы больницы.

4 . должны формулироваться и привязываться к опреде­ленным временным этапам (пятилетие, год, квартал).

5. должны соответствовать миссии и системе ценностей организации.

6 . должны быть гибкими. У руководителя должна быть воз­можность для маневра в соответствии с новыми требованиями и но­выми возможностями.

Направления, по которым формулируются цели органи­зации здравоохранения:

· работа с пациентами/клиентами;

· положение на рынке услуг;

· работа с партнерами;

· изменения в организации и управлении;

· удовлетворение потребностей и рост благосостояния со­трудников;

· оказание помощи обществу.

Читайте также  Товароведная характеристика картофеля

В любой крупной организации, в т. ч. ЛПУ, имеющем несколько

структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой переход целей более высо­кого уровня в цели более низкого уровня и наоборот. Если иерар­хия целей построена правильно, то каждое структурное подразде­ление ЛПУ, достигая своих целей, вносит существенный вклад в до­стижение общих целей организации.

С целями непосредственно связаны задачи.

Задачи организации – определённый объем работ, который должен быть выполнен заранее установлен­ным способом в заранее определенные сроки.

Задачи организации делятся на три группы:

1. работа с людьми и предметами;

2. работа с информацией;

3. работа с энергией.

Например, в задачи медсестры входит работа с людьми и предмета­ми, а труд руководителя сестринской службы представляет собой в основ­ном работу с людьми и информацией.

Внешняя и внутренняя среда организации

Деятельность организации зависит от факторов внешней и внутренней среды.

Факторы прямого воздействия:

1. поставщики трудовых ресурсов, материалов, финансов;

2. потребители — предъявляют всё больше требований к качеству услуг и культуре обслуживания и это влияет на взаимодействие организации с поставщиками, материалов и трудовых ресурсов.;

3. конкуренты – влияют на выбор предлагаемых услуг и их цену. Изучая конкурентов, задаются вопросами «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?», «Что он может сделать?»;

4. закон и государственные органы, контролирующие деятельность организации;

Факторы косвенного воздействия:

1. состояние экономики страны (инфляция, нестабильное финансирование, смена курса валют);

2. социокультурные факторы (растущее осознание важности спорта и здорового питания);

3. политические (отношение администрации, законодательных органов, судов);

4. научно-технический прогресс (внедрение инновационных технологий, компьютеризация и т.д.);

5. международные события.

Изменения факторов внешней среды, могут приводить к изменениям во внутренней среде организации.

1. цели – конечный результат;

2. задачи – работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки;

3. технологии – позволяющие производить товары или услуги;

4. люди – это основа достижения целей организации

5. структура – система взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений;

Факторы внутренней среды в отличие от факторов внешней управляемы и зависят от воздействия на них руководителя организации.

Организационная структура управления

Структура медицинской организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых от­ношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Виды структуры организации:

• организационно-производственная — совокупность подраз­делений;

• управленческая (структура управления) — совокупность органов управления;

• социальная — совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, образования, профессии и т.д.;

• коммуникационная (информационная) — совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен ин­формацией;

• технологическая — совокупность материальных и энергетических ресурсов.

Структура управления и организационно-производственная структура объединены общим понятием — организационная структура.

Организационная структура определяет только официальные отношения между работающими и позволяет использовать эти отноше­ния для достижения целей организации.

Практике управления известны четыре основных типа организационных структур:

Встречаются также их модификации: линейно-функциональные, ли­нейно-функционально-штабные и т.д.

Наиболее часто в медицинских организациях представлены 4 разно­видности структур управления: линейная, линейно-штабная, функцио­нальная, линейно-функциональная. Реже встречается тип матричной орга­низационной структуры.

Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления.

Особенность : во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточи­вающий в своих руках все функции управления

2. четкое распределение обязанностей и полномочий;

3. оперативный процесс принятия решений;

4. простота в понимании и использовании;

5. возможность поддерживать необходимую дисциплину.

1. невозможность использовать труд узких функциональных специалистов.

По этой причине ее не используют в современных многопрофильных организациях.

Функциональная организационная структура управления

Особенность: управление осуществляется как линейными руководителями, так и функциональными руководителями (например, зав.отделениями, отдел кадров, бухгалтерия и т.д.).

Заместитель по проблеме А

Заместитель по проблеме Б

Преимущество: Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повы­шает результативность деятельности организации.

1. нарушение принципа единоначалия;

2. трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений.

Линейно-функциональная организационная структура управления

Это наиболее распространенный тип организационной структуры управления, была предложена Ф.Тейлором. Построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию.

Особенность: обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители собственно управляют, а функциональ­ные — консультируют.

1. сохранён принцип единоначалия;

2. посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

1. наиболее эффективна при стабильном состоянии организации

2. не позволяют ре­шить современных проблем адаптации к изменениям внешней среды.

Более гибкими структурами в здравоохранении, приспособленными к динамическим изменениям являются штабные и матричные структуры.

Матричная структура организации — создается на постоянно-временной основе для управления проектами. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается, и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Недостаток: громоздкость, двойное подчинение, нарушение субординации.

Группы и команды в ЛПУ

Группы — часть любой организации, в т. ч. и ЛПУ.

Группа состоит из двух или более индивидов, работающих сообща для дости­жения общей цели.

Медсестры-руководители работают с разными группами (медсестрами отделений, врачами, другими руководителями и людьми внутри организации и за ее пределами).

Формальные группы обычно формируются для выполнения регу­лярной функции. Предусмотрены только служебные связи между сотрудниками. В её основе лежит принцип рациональности.

Типы формальных групп:

командная группа – состоит из руководителя и его непосредственных подчинённых, которые тоже могут быть руководителями;

рабочая группа – состоит из лиц, вместе работающих над одним заданием (например, комиссия по разработке новой системы оп­латы труда или комиссия по социальным вопросам)

комитет – это группа внутри организации, которой делегировали полномочия для выполнения какой-то комплексной задачи. Особенностью этой группы является, групповое принятие решений.

Группы по численности членов делятся на:

· малые – до 10 человек;

· средние – 11 — 25 человек;

· большие – 25 — 35.

Считается, что наиболее эффективно работает и принимает более точные решения группа из 5 членов, максимум — 11.

Неформальные группы , развивающиеся внутри организаций, фор­мируются благодаря установившимся взаимоотношениям между людьми. Такие группы не являются частью формальной организаци­онной структуры. Неформальные группы обычно социальны по природе. Например, неформальная группа — работники, регулярно встречающиеся за обедом или на планерке. Они могут не работать вместе (в одном подразделении), но у них установились взаимоотно­шения благодаря работе в одной организации.

Неформальная груп­па может проявляться в двух разновидностях:

1) в виде неформальной организации, в которой неформализо­ванные служебные отношения несут производственное (функцио­нальное) содержание и существуют параллельно с формальной ор­ганизацией. Например, оптимальная система деловых связей, спосо­бы принятия решений, некоторые формы оптимизации труда и др.;

2) в виде социально-психологической организации, представлен­ной межличностными отношениями, возникающими на основе вза­имного интереса индивидов друг к другу вне связи с производствен­ными нуждами.

Организационная структура медицинского учреждения — реферат

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня — макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Читайте также  Расчет круглой протяжки

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды( воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории — любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения — обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

Экономические: Метод поощрения( повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания( штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников( лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

Организационная структура медицинского учреждения

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ! УВАЖАЕМЫЕ ПАЦИЕНТЫ!

Мы рады приветствовать Вас на официальном сайте Государстенного автономного учреждения здравоохранения Свердловской области «Серовская городская больница». На нашем сайте Вы сможете найти всю интересующую Вас информацию о нашей больнице и предоставляемых нами услугах.

С уважением, главный врач
ГАУЗ СО «Серовская городская больница»
Иван Николаевич Болтасев

Полное наименование — Государственное автономное учреждение здравоохранения Свердловской области «Серовская городская больница».

Краткое наименование — ГАУЗ СО «Серовская ГБ».

ИНН 6680005928, КПП 668001001.

Подведомственных учреждений не имеет.

Юридический адрес:624992,Свердловская область, г. Серов, ул. Крупской,34 помещение 2

Основным правовым документом учреждения является «Устав», утвержден приказом Министерства здравоохранения Свердловской области от 27.11.2019г. №2364-п.

Свидетельство о государственной регистрации юридического лица выдано 01.10.2015г. №1156680001081 Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №26 по Свердловской области.

Учредителем ГАУЗ СО «Серовская городская больница» является вышестоящая организация — Министерство здравоохранения Свердловской области.

СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БОЛЬНИЦЫ

Цели и задачи больницы

Основной задачей является эффективное удовлетворение спроса на медицинские услуги, оказание качественной и доступной медицинской помощи детскому и взрослому населению в соответствии с лицензией на осуществление медицинской деятельности.

Целями Больницы являются:

  • обеспечение высокого качества и доступности оказываемой медицинской помощи;
  • соблюдение требований Территориальной программы государственных гарантий оказания гражданам бесплатной медицинской помощи;
  • соблюдение стандартов и порядков оказания медицинской помощи;
  • повышение профессионального уровня работников;
  • создание благоприятных условий работникам для выполнения своих должностных обязанностей;
  • соблюдение Кодекса медицинского работника;
  • эффективное расходование заработанных финансовых средств.

Корпоративные ценности Больницы:

  • открытые и добросовестные отношения с пациентами, их родителями или законными представителями, органами власти, органами управления здравоохранением, иными юридическими и физическими лицами;
  • законные и взаимовыгодные отношения с потребителями и поставщиками товаров (работ, услуг), партнерами;
  • финансовая прозрачность деятельности;
  • развитие коллектива на принципе социальной ответственности;
  • обеспечение высокого качества оказываемой медицинской помощи;
  • поиск путей повышения конкурентоспособности и эффективности оказываемых услуг;
  • уважительное и бережное отношение к пациентам, соблюдение принципов медицинской этики и деонтологии;
  • соблюдение этических принципов и норм общения внутри коллектива, формирование высокой нравственной культуры каждого работника;

Немного о Серовской городской больнице.

Межмуниципальный медицинский центр, оказывающий специализированную медицинскую помощь населению Серовского, Сосьвинского, Гаринского, Новолялинского и Верхотурского городских округов.

В состав Серовской городской больницы входят:

— женская консультация с дневным стационаром;

— амбулаторно-поликлиническая служба, в состав которой входит:

поликлиническое отделение №1 с дневным стационаром;

поликлиническое отделение №2;

поликлиническое отделение №3 на поселке ГРЭС с дневным стационаром;

— общегородской травматологический пункт;

— поликлиника и стационар п. Восточный;

— поликлиника и стационар п.Гари;

— фельдшерско-акушерские пункты и общеврачебные практики.

Серовская городская больница оказывает медицинскую помощь более 16 тыс. пациентов в год в круглосуточном стационаре, около 30 тыс. посещений в женской консультации, около 700 тыс. посещений в поликлиниках. В состав больницы входят ОВП, ФАПы, оказывающие медицинскую помощь сельскому населению Серовского городского округа. В сельских территориях работают пункты неотложной медицинской помощи, экстренная медицинская помощь оказывается круглосуточно. Для оказания первой медицинской помощи в малонаселенных сельских поселениях организованы домовые хозяйства, обучены люди, в наличии имеются аптечки для оказания первой помощи. Представители домового хозяйства имеются в д.Петрова, п.Красный Яр, д.Старая Еловка, д.Новая Еловка, п.Пограничный. п.Боровой. д.Магино. п.Вагранский, д.Усть Хмелевка, д.Молва, п.Пасынок, д. Матушкина, д.Копылова, п.Мирный, д.Денисова, п.Боровой В нашем роддоме в течение года рождается около 800 новорожденных детей, за 2 месяца 2020 года родилось уже 112 младенцев. Материально-техническая база учреждения, оснащение медицинским оборудованием, квалификация медицинского персонала позволяет оказывать плановую и экстренную медицинскую помощь на высоком профессиональном уровне. На базе Серовской городской больницы организован с 2011 года межмуниципальный медицинский центр, с целью оказания специализированной медицинской помощи жителям прикрепленных территорий специализированную медицинскую помощь в круглосуточном стационаре, консультативную помощь в поликлинике и непосредственно бригадой врачей специалистов непосредственно при выезде в прикрепленные территории. В женской консультации работает кабинет перинатальной диагностики, кабинет бесплодного брака и дневной стационар. Врачами акушерами-гинекологами женской консультации ведется наблюдение за беременными женщинами из группы риска с прикрепленных территорий.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: