Слагаемые авторитета руководителя - ABCD42.RU

Слагаемые авторитета руководителя

Слагаемые авторитета руководителя

Проблема завоевания авторитета особенно остро стоит перед молодыми специалистами, руководящими зрелыми людьми. Одно из самых главных условий авторитетного управления — это освоение навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики, а также поддержания этих ценных качеств в ваших сотрудниках.

Автор: Валентин Николаевич Koдин, доцент кафедры практической психологии Вологодского государственного педагогического университета.

Авторитет менеджера — это его репутация в возглавляемом им коллективе, а также среди коллег и у руководства. Под репутацией понимается общественное мнение о достоинствах и способностях человека. Обычно происходит так: сначала вы работаете на достижение авторитета, потом — он работает на вас.

Формула авторитета А. Морито и Ли Якокки: «Авторитет — это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией + риск, помноженный на опыт».

Прочная репутация придает солидность и дополнительную силу человеку (или фирме) при относительно малых затратах. Говорят, что слава бежит впереди человека, и делает свою работу еще до выхода его на сцену. Например, целые города спешно эвакуировались перед приближением (уже побитой и отступающей) армии Эрвина Роммеля.

Составляющие авторитета руководителя:

  • Профессионализм и компетентность — основа делового авторитета.
  • Справедливость и высокие нравственные качества личности руководителя — основа его морального авторитета.
  • Власть — база формального авторитета («авторитета» должности, заданного властными полномочиями, местом в управленческой иерархии).

Как показали исследования Г. Кунца и С. О’Доннела, несмотря на то, что мы выше всего ценим деловой и моральный авторитет (по сравнению с должностным, формальным), но все же большинство (65%) не станет выполнять поручения человека, которому не обязаны подчиняться по внутрифирменной субординации. Другими словами, каким бы замечательным человеком и специалистом ни был руководитель, подчиняться его указаниям будут чаще тогда, когда «обязаны» по должностной иерархии.

Чтобы улучшить репутацию руководителя, можно использовать следующие приемы:

  • Самое лучшее — объединиться с кем-то, чья репутация абсолютно безупречна.
  • Не мстите — это окончательно погубит вас. Есть более тонкие приемы: сатира и насмешки — это ослабит соперника, а вас представит обаятельным и остроумным. Ведь могучий лев поиграет с мышкой, перебежавшей ему дорогу, — иное просто роняло бы его престиж, да еще и играло бы на мышку.
  • Научитесь не выходить из себя и не оправдываться в ответ на провокационные высказывания недругов. Оправдывающийся сам себя и обвиняет, а вы должны быть выше любых подозрений, даже высказать которые в ваш адрес должно быть неприлично (и не только в вашем присутствии).
  • Неплохой имидж — репутация независимого и оригинального человека.

Обычно люди не особенно уважают того, чью реакцию могут предсказать, или даже спровоцировать (именно поэтому нельзя выходить из себя, признавая тем самым свою неспособность справиться с эмоциями, неправоту, уязвимость). Вспомните изречение: «Юпитер, ты сердишься, значит — ты не прав». Нас особенно занимают (интересуют) непредсказуемые люди; ведь если мы не можем понять человека, — это вызов нашему уму.

Вера Каппони и Томаш Новак исследуют условия приобретения авторитета руководителем, и обнаруживают, что авторитет появляется, когда управляющий оказывается способным поправить работу подчиненного, обладает более высокой деловой квалификацией.

Проблема завоевания авторитета особенно остро стоит перед молодыми специалистами, руководящими зрелыми людьми. Им приходится постоянно доказывать свой профессионализм. В такой ситуации могут помочь следующие правила, с помощью которых вы сможете добиться то, чтобы ваши распоряжения выполнялись:

  1. Любое ваше распоряжение должно быть объективно необходимым.
  2. Не следует отдавать его, если нет уверенности, что оно выполнимо.
  3. Перед тем, как поручить что-то серьезное, обязательно посоветуйтесь с исполнителем.
  4. Убедитесь, что суть поручения и свои задачи подчиненный понял.
  5. Учитывайте индивидуальные особенности подчиненных.
  6. Обеспечьте условия, необходимые для выполнения поручения.
  7. Поручение должно развивать самостоятельность и инициативу.
  8. Поручения лучше воспринимаются в форме просьбы, предложения, совета (спокойным, доброжелательным тоном), но не приказа.
  9. Найдите время для обучения, если это необходимо.
  10. Заинтересуйте значимостью порученного дела.
  11. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления (отчет, доклад, деталь, товарный образец).
  12. Не допускайте несанкционированных вами заданий.
  13. Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность не уменьшается.

Одно из самых главных условий авторитетного управления — это освоение навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики, а также поддержания этих ценных качеств в ваших сотрудниках.

Ассертивность — это умение управлять людьми без манипулирования ими. Для этого необходимо заинтересовать людей, используя внутренние мотивационные механизмы, а не стимулирование (внешнее принуждение, пусть даже завуалированное).

Проактивность — это умение замечать любые интересные возможности и использовать их для достижения успеха. Успех должен зависеть не только от стечения благоприятных обстоятельств, но и от нашей способности предвидеть косвенные влияния, побочные и отдаленные последствия стратегических решений, и преодолевать их своевременно. Проактивность заключается в способности действовать согласно собственному сознательному выбору (принципам, правилам), а не быть объектом воздействий или манипуляций других людей, условностей и условий существования. Сознательный выбор реакции — последняя степень человеческой свободы (согласно Виктору Франклу). Франкл считал, что между раздражителем и реакцией человек имеет свободу выбора: в любых, даже нечеловеческих условиях, человек сам решает, какое влияние на него окажет то, что его окружает.

Обратите внимание на глаголы (самую активную часть нашей речи), какими мы чаще всего оперируем. Если преобладают: «вынудили, заставили, приказали, упросили; невозможно было отказаться; не хочется, а надо; ничего не поделаешь, придется; я не могу; от меня не зависит; это меня раздражает», — то о проактивности нет и речи. Таким человеком манипулируют все окружающие. Если же преобладают: «хочу, могу, умею, научусь, сделаю, выбираю, предпочитаю, планирую, думаю,решаю, уверяю, отвечу; не позволю обстоятельствам управлять моими реакциями; посмотрим, какие есть еще возможности. » — тогда проактивностью вам удалось овладеть в полной мере. Овладение проактивностью позволяет добиться, чтобы жизнь шла по вашему плану, а не по умолчанию, как это часто бывает у реактивных людей (то есть не овладевших навыком проактивности), которые позволяют себе быть продуктом окружающих условий, разрешают другим провоцировать себя на непродуманные реакции и решать, что им делать и как жить.

Некоторые люди не планируют своих дел специально, боясь, что не сбудутся. Однако наши планы обладают свойством самомотивации, а желательные нам представления часто становятся самосбывающимися пророчествами, если мотивируют деятельность нашего могущественного подсознания. Именно способность подчинить импульсивную реакцию своим ценностям и принципам составляет сущность проактивной личности.

Майевтика — это метод Сократа, который состоит в умении задавать наводящие вопросы, отвечая на которые, человек может сам догадаться, как решить проблемы и задачи, стоящие перед ним.

Сократ считал, что любой тринадцатилетний подросток может доказать теорему Евклида, если ему задавать правильные наводящие вопросы.

Этим методом активно пользуется Билл Фромм в своей кадровой стратегии. Он приводит пример из своей практики, когда молодые сотрудники приходили к нему за советом по поводу проблем, решение которых входило в сферу их компетенции. Прежде чем дать совет, Фромм всегда старался помочь им догадаться самим, как поступить. Когда они привыкали думать самостоятельно, и постепенно уверялись в своих способностях, то переставали приходить за помощью. Это способствовало их профессиональному росту и зрелости. Зрелость — это состояние, когда работник берет на себя ответственность за все, что с ним происходит, а не пытается обвинить других в своих проблемах.

Джим Ренье уверяет: «Прежде, чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен». Значит, одна из задач руководителя — дать ему это почувствовать. Еще руководителю следует помнить, что даже недостаточно хорошо работающий человек имеет право:

  • На неумышленную ошибку.
  • Быть отчитанным наедине.
  • В самом начале разговора изложить смягчающие обстоятельства.
  • На конкретные обвинения по поводу определенного случая плохой работы (а не критику вообще).
  • Не быть особо выделенным среди группы нарушителей.
  • Не быть наказанным дважды за одну ошибку.

Для установления многих отношений необходимо дать понять окружающим, что вы именно тот человек, который нужен для той социальной или профессиональной роли, на какую вы претендуете. Совершенно не заботясь о своем имидже и репутации, вы позволяете другим решать за вас, как вас воспринимать. Так будьте же рулевым в своей судьбе при формировании достойного имиджа и завоевании безупречной репутации!

Как по нотам: из чего складывается авторитет руководителя

Руководителем быть трудно — ответственность гораздо выше, чем у специалиста линейного уровня. При этом отвечаете вы уже не только за свои действия и решения, но и за действия команды. Во многом успех зависит от вашего авторитета. Как его добиться?

Читайте также  Структура тарифной системы

1. Воля в сочетании с гибкостью

Геннадий Самойленко, основатель компании Online Personal:

Любому лидеру для успешного управления коллективом и бизнес-процессами нужны четыре качества: сила воли, харизма, коммуникабельность и интуиция.

Воля — то, что помогает справляться с текущими делами, если не хватает мотивации. Сила воли нужна и для успеха в карьере, и для авторитета в коллективе. Слабовольный руководитель никогда не будет авторитетным.

При этом важно сочетать волю с гибкостью, спонтанностью. Можно быть волевым, но гибким при принятии решений, толерантным, лояльным с подчиненными и начальником. Бывают люди гибкие, но неволевые. Это когда ты принимаешь точки зрения и взгляды других людей, но при этом сам сделать ничего не можешь. Воля — это всегда признак взрослости.

Гибкости можно учиться. Достаточно найти техники и запустить пусковой механизм.

2. Честность, порядочность, человечность

Эдуард Остроброд, вице-президент компании Sela:

Для авторитета всегда надо держать слово. Если вы обманете — потеряете лицо.

Нужно поощрять подчиненных за их достижения, уважать и ценить их — и тогда они сами вырастят ваш авторитет лидера.

Часто в компаниях можно наблюдать следующее: линейный сотрудник высказал рациональную идею или осуществил проект, но похвалили за это не его, а его начальника. И премию дали ему же. Авторитету руководителей это не способствует.

Подорвать авторитет могут не только манипуляции, ложь, невыполнение обязательств, но и просто антипатия, обыкновенное безразличие к людям, неприветливость, бессердечие.

«Серьезно подорвать авторитет могут непорядочность, закулисные игры, которые становятся известны коллективу, «нечистоплотность», — соглашается Анастасия Лобарева, директор по персоналу компании «ДМС». — То есть общечеловеческие вещи — когда руководитель ведет себя непорядочно и люди про это знают».

3. Умение коммуницировать

Евгения Чернышева, сооснователь и член совета директоров проекта X-Game project:

Один из важнейших для авторитета в коллективе навык — умение коммуницировать. Путей обучения коммуникативным навыкам множество. Это и тренинги, и мастер-классы, и специальная литература. Во многих книгах приведены конкретные упражнения. Но недостаточно прочитать книгу — важно применять эти навыки в жизни.

Проследите за собой — как вы общаетесь с людьми? Начните выполнять упражнения — со временем сможете повысить свой уровень коммуникативной культуры. Но это не значит, что надо слепо следовать советам. Используйте то, что импонирует и подходит именно вам, — найдите свою изюминку и развивайте ее. Например, некоторые отлично выстраивают коммуникации с помощью чувства юмора или умения импровизировать.

4. Избегать позиции «я тут умнее всех»

Анастасия Хрисанфова, директор по управлению персоналом, основатель сообщества HRDome:

Ошибка многих руководителей — занимать экспертную позицию свысока и по всем вопросам ставить себя выше других. И всем указывать только на недостатки. Но если вы признаете сильные стороны сотрудников и концентрируетесь именно на сильных сторонах, даете развивающую обратную связь, то это тоже работает на ваш авторитет. Люди будут приходить к вам, зная, что вы поможете разрешить их проблему, выслушаете, а не будете сразу критиковать и показывать, какой вы умный и профессиональный.

5. Признавать ошибки

Анастасия Лобарева, директор кадрового агентства «Кадры-54»:

Даже лидер, хорошо относящийся к людям, может совершить ошибку. Например, вы не выдержали и резко раскритиковали сотрудника на совещании. Но того, кто способен публично признать ошибку и исправить ее (в частности — сказать на другом совещании, что в прошлый раз погорячился и поторопился с выводами), сотрудники будут уважать намного больше, чем того, кто делает ошибки и никогда их не признает публично.

6. Не пытаться всем угодить

Алла Протас, бизнес-тренер:

Лидер должен обращать внимание на два параметра в своей деятельности — результативность в смысле бизнес-целей и коммуникации с коллективом. Стиль управления зависит от того, каков баланс этих двух параметров.

Если есть крен в сторону бизнес-целей (то есть руководитель фокусирует свое внимание на результативности, а на психологический комфорт в коллективе не обращает внимания), то его могут воспринимать как сухаря. Его профессиональный авторитет будет высок, но симпатию он в коллективе вызывать не будет. Тем не менее на определенных этапах важнее в первую очередь построить бизнес-процессы в компании, а уже во вторую очередь работать над комфортными отношениями в коллективе.

Если крен наблюдается в сторону построения отношений, открытости и дружелюбия, эмоциональной сферы, а бизнес-цели остаются в стороне, то в коллективе может быть замечательная атмосфера, но компания не будет процветать. Такого руководителя могут любить, но профессионально он уважения не вызывает.

Чтобы быть хорошим руководителем, недостаточно быть глубоким специалистом в той профессиональной сфере, где вы работаете. Нужно еще иметь развитые чисто руководительские навыки. Согласно исследованию HeadHunter, среди самых дефицитных навыков руководителей — умение работать с людьми, неконфликтность, а также лидерские качества. Это то, что стоит «прокачать», чтобы быть конкурентным на рынке талантов.

Слагаемые директорского авторитета

«Пришел, увидел, победил»… Вряд ли подобной формулой можно описать обычную историю становления авторитета руководителя. Конечно, первая встреча значит немало: как повел себя, насколько поймал настрой педагогического коллектива, соответствовал ожиданиям, уловил нюансы отношений, — все это порой решающим образом влияет на будущие взаимоотношения с педагогами, от этого зависит в определенной степени и весь дальнейший ход событий. Такое знакомство может существенно помочь, а может и серьезно затруднить предстоящую совместную деятельность. Но, по-видимому, не стоит и преувеличивать его значение.

Каждому, хоть сколько-нибудь знающему работу руководителя школы, известно: на легкий и скорый успех здесь в большинстве случаев рассчитывать не приходится. В конечном счете, не первые впечатления, а опыт достаточно продолжительного взаимодействия руководителя и его подчиненных определяет характер их отношений и влияет на эффективность их совместных усилий.

Авторитетный руководитель… Уважаемый, знающий, любимый…. Перечень уточняющих определений к слову «авторитетный» может быть продолжен, пожалуй, каждым из нас. И все же, как определить, кто является подлинным авторитетом, а кто достигает подобного статуса в сознании другого, лишь преодолев лабиринт сомнительных синонимов? Всегда ли авторитет любим, насколько «знание» гарантирует авторитетность? Насколько часто «любимый» директор обладает непререкаемым авторитетом? Другими словами, договоримся о терминах, говоря о понятии, являющемся одним из стержневых в социальной психологии. Итак, авторитет — это внутреннее признание за личностью другого права принимать ответственные решения в условиях личностно-значимой совместной деятельности.

Если речь идет о директоре школы, то авторитетным является тот руководитель образовательного учреждения, которому педагогами, заинтересованными в успехе учебно-воспитательного и организационно-педагогического процессов, добровольно делегировано право принимать весь комплекс решений, определяющих саму жизнь педагогического коллектива. В этой связи не может не возникнуть вопрос о том, каковы слагаемые возможного авторитета директора школы и какие этапы должны пройти взаимоотношения учителей и их руководителя до того момента, когда они могут быть охарактеризованы как отношения собственно авторитетности. Таких этапов по меньшей мере три.

Директор школы — значимый источник информации

Взаимоотношения, характеризующие исходную стадию формирования отношений авторитетности, основаны на значимости руководителя как источника важной для подчиненных информации.

В ходе психологического исследования в средних общеобразовательных школах и профтехучилищах Екатеринбурга и Новосибирска выяснилось, что практически для всех педагогов директора их учреждений в той или иной мере значимы. При этом некоторые оказались значимыми именно как источник важной информации в области профессионального самоопределения.

Одна из экспериментальных процедур предусматривала ответ каждого испытуемого (ими были педагоги, имеющие стаж работы не более одного года) на вопрос: какую дополнительную специализацию вы хотели бы приобрести и в каком классе желали бы быть руководителем? Многие учителя были попросту не в состоянии самостоятельно решить эту задачу. В таких случаях им предлагалось назвать кого-то, к кому им хотелось бы обратиться за информацией. Специально оговаривалось, что эта информация будет дана в письменном виде, в форме сухой справки, лишенной каких бы то ни было оценок, советов и рекомендаций. Большинство выразило недвусмысленное желание обратиться в первую очередь именно к директору.

Параллельно эти же преподаватели в ходе косвенного опроса оценивали своих руководителей. Полученные данные позволили сделать вывод о том, что позиция «источник информации» еще не гарантирует директору положительной оценки со стороны подчиненных. Наряду с позитивными личностными свойствами и качествами, которыми педагоги характеризовали того или иного директора, встречались и экспериментальные бланки, в основном содержащие негативные характеристики. Некоторые же преподаватели, для которых оцениваемый директор выступал в качестве обладателя интересующей их информации, вообще ограничивались лишь указанием его роли («директор», «начальник», «руководитель»), его возрастных характеристик («молодой», «пожилой», «старый»), факта его половой принадлежности или внешних признаков (рост, цвет волос, глаз и т.д.), явно испытывая серьезные затруднения в определении собственно личностных особенностей своего руководителя.

Читайте также  Техническая подготовка производства 2

Директор в силу самой своей роли практически всегда в большей или меньшей степени является значимым для учителей как источник важной для них информации, особенно в сфере профессионально-педагогической деятельности. При этом на данном этапе развития отношений значимости он в глазах педагогов может оказаться в некоторой степени и лишенным своей индивидуальности, его личностные качества могут вообще не фиксироваться или даже восприниматься сугубо негативно, что, однако, не умаляет его весомости как обладателя необходимых сведений. В этом случае учителей далеко не всегда интересует мнение директора, его интерпретация сообщаемых фактов. Им необходима не личностная позиция руководителя, а тот объем знаний, которым он располагает. Подобные отношения во многом ситуативны, они складываются и реализуются лишь в условиях дефицита информации и разрушаются, если она в достаточном объеме оказывается доступной заинтересованному лицу.

Кстати, в рамках вышеописанного эксперимента были получены результаты, наглядно демонстрирующие, что учителя, имеющие достаточно большой опыт работы в конкретном образовательном учреждении (пять лет и более), обращаются к директору не столько за информацией, сколько за тем, чтобы сориентироваться в ситуации, опираясь на его оценочные суждения. Другими словами, для них директор — прежде всего лицо референтное.

Директор школы — референтное лицо

На следующей (после стадии «источник информации») фазе формирования авторитета руководителя в центре внимания педагогов оказывается не только и не столько информация, за которой они обращаются, сколько ее оценка конкретным лицом, которое, таким образом, оказывается для них референтным. Именно мнение этого лица признается важным и выступает как необходимое основание для действий в условиях личностно-значимой ситуации. Этот тип отношений, в отличие от первой стадии становления авторитета, характеризуется «личностным видением», «личностным различением». В то же время высокая референтность руководителя не исключает негативного отношения педагога к нему как к личности. Несмотря на то, что отношение референтного директора школы к рассматриваемым фактам и обстоятельствам играет роль своего рода ориентира в жизни, учитель нередко бывает не согласен с этой оценкой, не принимает ее как неоспоримо верную и порой может занять позицию, что называется, «от противного». Реальность именно такого положения дел получила и экспериментальное подтверждение.

На первом этапе исследования группа экспертов оценивала реализуемый директором школы стиль руководства педагогическим коллективом. Таким образом были отобраны наиболее авторитарные и наиболее демократичные руководители. Затем по специально разработанной оценочной шкале другим составом экспертов была оценена стилистика проведения педагогами в этих школах классных часов: фиксировались интонационная категоричность, количество замечаний, жесткость принимаемых решений. По этой же схеме проводился и следующий этап эксперимента: та же оценочная шкала, те же учителя, те же учащиеся, тот же состав экспертов. Отличие этих двух серий эксперимента заключалось лишь в одном: в последнем случае в классе звучал записанный на магнитофон голос директора школы (причем было очевидно, что звучит речь именно директора, но непонятно, что он говорит). Оказалось, что в этих условиях большинство педагогов принципиально меняет стилистику своего поведения, а в конечном счете и ситуативное отношение к активности учащихся. Изначально можно было предположить, что демократично настроенные педагоги в условиях «идеальной» представленности «директора-демократа» проявят еще большую, чем в первой серии эксперимента, либеральность, а учителя, исповедующие авторитарный стиль руководства, в условиях «идеальной» поддержки жесткого руководителя вообще превратятся в автократов. В действительности картина оказалась не столь однозначной. В ряде случаев экспертами был зафиксирован прямо противоположный результат. По сути дела, здесь можно говорить как раз о случае поведения «от противного»: педагог порой готов, что называется, «наступить на горло собственной песне», отказаться от органичного, привычного для себя стиля поведения и отношения к школьникам, только бы не быть похожим на непринимаемого, но при этом референтного, значимого руководителя. По-видимому, здесь мы сталкиваемся с актом протеста педагогов, с поведением, обусловленным позицией несогласия, непринятия норм и ценностей, носителем которых является директор. При этом подобное не означает, что директор школы не является референтным для данного преподавателя. Более того, нередко, к сожалению, негативно референтный руководитель оказывается более значимым для подчиненного, чем позитивно референтные для него люди.

Наделенный полномочиями своего положения и в силу этого способный существенно влиять на жизнедеятельность педагогического коллектива директор, как правило, является для учителей референтным лицом, мнение которого они учитывают при решении как личных, так и общегрупповых задач. В связи с этим практически любой педагог, прежде чем избрать ту или иную тактику своего поведения, пусть даже и идущую вразрез с требованиями директора, должен соотнести свои намерения с его позицией. И хотя эта позиция не обязательно будет принята педагогом, она окажет определенное влияние на его последующие поступки.

Директор школы — авторитетное лицо

Эта стадия характеризуется качественно более высоким, чем на двух предыдущих этапах, уровнем значимости руководителя для подчиненного. Авторитетному директору авансируется доверие, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию, а успех ожидается и предвидится. Такие отношения являют собой пример ярко выраженного личностного предпочтения и имеют глубоко эмоциональную окраску.

Оценка такого руководителя подчиненными практически всегда сугубо позитивна. Если у референтного директора учителя, не отрицая его значимости для них, нередко констатируют наличие не только импонирующих им качеств, но и негативных личностных свойств, то, характеризуя руководителя, пользующегося у них авторитетом, они описывают его индивидуальные особенности исключительно со знаком «плюс». Более того, одни и те же качества могут принципиально по-разному оцениваться одними и теми же учителями в зависимости от того, о ком идет речь — об авторитетном или неавторитетном руководителе.

Можно привести такой пример. В одном из исследований участвовали директора и педагоги различных московских школ. В ходе эксперимента сначала выяснялось, с помощью каких характеристик обычно педагоги оценивают своих руководителей, какие их личностные качества и черты характера они прежде всего замечают, что за индивидуальные особенности лежат в основе их эмоционально окрашенных суждений о конкретных директорах школ.

Интересно, что в целом учителя прибегали примерно к одним и тем же эпитетам. Так, чаще всего встречалась такая характеристика, как требовательность. Это полностью соответствовало действительности. Практически никого из директоров нельзя было отнести к разряду тех, кто готов пойти на беспринципный компромисс, не способен добиться поставленной цели, даже если это грозит некоторыми осложнениями во взаимоотношениях с педагогическим коллективом. И все же, несмотря на видимость идентичности оценок, они по своей сути более чем не совпадали. Эти различия проявились, когда учителям было предложено обозначить знаком «+» те качества, которые они считают положительными и необходимыми руководителю, а знаком «-» те, которые можно рассматривать как нежелательные. Стоило испытуемым выполнить эту инструкцию, и уже ни о каком сходстве в оценках директоров не могло быть и речи: бланки с оценками авторитарных руководителей были буквально испещрены аккуратно выведенными плюсами, а напротив характеристик, приписываемых остальным директорам, разместились размашистые минусы.

Итак, мы последовательно рассмотрели три уровня значимости директора для педагога — «источник информации», «референтное лицо», «авторитетное лицо». Эти позиции, с одной стороны, являются узловыми точками количественного роста значимости руководителя для подчиненного, а с другой — рубежами, обозначающими качественно различные уровни межличностного предпочтения в педагогическом коллективе. Как мы видим из приведенных выше примеров, позиция «источник информации» не гарантирует руководителю ни высокого референтометрического статуса, ни тем более авторитетного положения. Что касается референтного директора школы, то он, будучи изначально значимым и в качестве источника информации, далеко не всегда обладает авторитетом в глазах рядовых педагогов. Если же он обладает личностным авторитетом для учителей, это предполагает как само собой разумеющееся и его референтность для них, и значимость как источника важной, необходимой информации. В этом случае ориентация педагогов на мнение директора, стремление узнать и понять его взгляды, чтобы тем или иным образом соотнести с ними свою собственную позицию, а также заинтересованность педагогов в той информации, которой располагает руководитель, — обязательные составляющие авторитета последнего. Без опоры на этот фундамент директору школы невозможно ни завоевать подлинный авторитет, ни удержаться на уже завоеванной ранее авторитетной позиции.

Слагаемые авторитета руководителя

университета менеджера — это его репутация в коллективе им возглавляемом, а также среди коллег и у руководства. репутацией Под понимается общественное мнение о достоинствах и человека способностях. Обычно происходит так: сначала вы достижение на работаете авторитета, потом — он работает на вас.

Читайте также  Парфюмерно-косметические товары 3

авторитета Формула А. Морито и Ли Якокки: «Авторитет — это дела знание и обстановки, подкрепленные интуицией + риск, опыт на помноженный».

Прочная репутация придает солидность и силу дополнительную человеку (или фирме) при малых относительно затратах. Говорят, что слава впереди бежит человека, и делает свою работу выхода до еще его на сцену. Например, целые спешно города эвакуировались перед приближением (уже отступающей и побитой) армии Эрвина Роммеля.

Составляющие руководителя авторитета:

  • Профессионализм и компетентность — основа делового Справедливость.
  • авторитета и высокие нравственные качества личности основа — руководителя его морального авторитета.
  • Власть — формального база авторитета («авторитета» должности, заданного полномочиями властными, местом в управленческой иерархии).

Как исследования показали Г. Кунца и С. О’Доннела, несмотря на то, что мы всего выше ценим деловой и моральный авторитет (по должностным с сравнению, формальным), но все же большинство (65%) не станет поручения выполнять человека, которому не обязаны подчиняться по субординации внутрифирменной. Другими словами, каким бы замечательным специалистом и человеком ни был руководитель, подчиняться его будут указаниям чаще тогда, когда «обязаны» по иерархии должностной.

Чтобы улучшить репутацию руководителя, использовать можно следующие приемы:

  • Самое лучшее — кем с объединиться-то, чья репутация абсолютно безупречна.
  • Не это — мстите окончательно погубит вас. Есть тонкие более приемы: сатира и насмешки — это соперника ослабит, а вас представит обаятельным и остроумным. могучий Ведь лев поиграет с мышкой, перебежавшей дорогу ему, — иное просто роняло бы его еще, да престиж и играло бы на мышку.
  • Научитесь не выходить из оправдываться и не себя в ответ на провокационные высказывания недругов. сам Оправдывающийся себя и обвиняет, а вы должны быть любых выше подозрений, даже высказать которые в адрес ваш должно быть неприлично (и не только в присутствии вашем).
  • Неплохой имидж — репутация независимого и человека оригинального.

Обычно люди не особенно уважают чью, того реакцию могут предсказать, или спровоцировать даже (именно поэтому нельзя выходить из признавая, себя тем самым свою неспособность эмоциями с справиться, неправоту, уязвимость). Вспомните изречение: «сердишься, ты Юпитер, значит — ты не прав». Нас особенно интересуют (занимают) непредсказуемые люди; ведь если мы не понять можем человека, — это вызов нашему Вера.

уму Каппони и Томаш Новак исследуют приобретения условия авторитета руководителем, и обнаруживают, что появляется авторитет, когда управляющий оказывается способным работу поправить подчиненного, обладает более высокой квалификацией деловой.

Проблема завоевания авторитета особенно стоит остро перед молодыми специалистами, руководящими людьми зрелыми. Им приходится постоянно доказывать свой такой. В профессионализм ситуации могут помочь следующие помощью, с правила которых вы сможете добиться то, чтобы распоряжения ваши выполнялись:

  1. Любое ваше распоряжение быть должно объективно необходимым.
  2. Не следует отдавать если, его нет уверенности, что оно Перед.
  3. выполнимо тем, как поручить что-то обязательно, серьезное посоветуйтесь с исполнителем.
  4. Убедитесь, что поручения суть и свои задачи подчиненный понял.
  5. индивидуальные Учитывайте особенности подчиненных.
  6. Обеспечьте условия, для необходимые выполнения поручения.
  7. Поручение должно самостоятельность развивать и инициативу.
  8. Поручения лучше воспринимаются в просьбы форме, предложения, совета (спокойным, доброжелательным приказа), но не тоном.
  9. Найдите время для обучения, это если необходимо.
  10. Заинтересуйте значимостью порученного Укажите.
  11. дела точный срок завершения работы и представления ее форму (отчет, доклад, деталь, товарный допускайте).
  12. Не образец несанкционированных вами заданий.
  13. Наделяя ответственностью подчиненного за выполнение поручения, помните, что личная ваша ответственность не уменьшается.

Одно из самых условий главных авторитетного управления — это освоение ассертивности навыков, проактивности, актуализации и майевтики, а также этих поддержания ценных качеств в ваших сотрудниках.

это — Ассертивность умение управлять людьми без ими манипулирования. Для этого необходимо заинтересовать используя, людей внутренние мотивационные механизмы, а не стимулирование (принуждение внешнее, пусть даже завуалированное).

Проактивность — умение это замечать любые интересные возможности и для их использовать достижения успеха. Успех должен только не зависеть от стечения благоприятных обстоятельств, но и от нашей предвидеть способности косвенные влияния, побочные и отдаленные стратегических последствия решений, и преодолевать их своевременно. Проактивность способности в заключается действовать согласно собственному сознательному принципам (выбору, правилам), а не быть объектом воздействий манипуляций или других людей, условностей и условий Сознательный. существования выбор реакции — последняя степень свободы человеческой (согласно Виктору Франклу). Франкл что, считал между раздражителем и реакцией человек свободу имеет выбора: в любых, даже нечеловеческих человек, условиях сам решает, какое влияние на окажет него то, что его окружает.

Обратите глаголы на внимание (самую активную часть нашей какими), речи мы чаще всего оперируем. Если вынудили: «преобладают, заставили, приказали, упросили; невозможно отказаться было; не хочется, а надо; ничего не поделаешь, могу; я не придется; от меня не зависит; это меня проактивности», — то о раздражает нет и речи. Таким человеком все манипулируют окружающие. Если же преобладают: «хочу, умею, могу, научусь, сделаю, выбираю, предпочитаю, думаю, планирую, решаю, уверяю, отвечу; не позволю управлять обстоятельствам моими реакциями; посмотрим, какие еще есть возможности. » — тогда проактивностью вам овладеть удалось в полной мере. Овладение проактивностью добиться позволяет, чтобы жизнь шла по вашему умолчанию, а не по плану, как это часто бывает у людей реактивных (то есть не овладевших навыком проактивности), позволяют которые себе быть продуктом окружающих разрешают, условий другим провоцировать себя на непродуманные решать и реакции, что им делать и как жить.

люди Некоторые не планируют своих дел специально, что, боясь не сбудутся. Однако наши планы свойством обладают самомотивации, а желательные нам представления становятся часто самосбывающимися пророчествами, если мотивируют нашего деятельность могущественного подсознания. Именно способность импульсивную подчинить реакцию своим ценностям и принципам сущность составляет проактивной личности.

Майевтика — это Сократа метод, который состоит в умении задавать вопросы наводящие, отвечая на которые, человек может догадаться сам, как решить проблемы и задачи, перед стоящие ним.

Сократ считал, что тринадцатилетний любой подросток может доказать теорему если, Евклида ему задавать правильные наводящие Этим.

вопросы методом активно пользуется Билл своей в Фромм кадровой стратегии. Он приводит пример из практики своей, когда молодые сотрудники приходили к советом за нему по поводу проблем, решение которых сферу в входило их компетенции. Прежде чем дать Фромм, совет всегда старался помочь им догадаться как, самим поступить. Когда они привыкали самостоятельно думать, и постепенно уверялись в своих способностях, то приходить переставали за помощью. Это способствовало их профессиональному зрелости и росту. Зрелость — это состояние, когда берет работник на себя ответственность за все, что с происходит ним, а не пытается обвинить других в своих Джим.

проблемах Ренье уверяет: «Прежде, чем сможет человек великолепно работать, он должен почувствовать, сам что он великолепен». Значит, одна из задач дать — руководителя ему это почувствовать. Еще следует руководителю помнить, что даже недостаточно работающий хорошо человек имеет право:

  • На неумышленную Быть.
  • ошибку отчитанным наедине.
  • В самом начале изложить разговора смягчающие обстоятельства.
  • На конкретные обвинения по определенного поводу случая плохой работы (а не критику быть).
  • Не вообще особо выделенным среди группы быть.
  • Не нарушителей наказанным дважды за одну ошибку.

установления Для многих отношений необходимо дать окружающим понять, что вы именно тот человек, нужен который для той социальной или роли профессиональной, на какую вы претендуете. Совершенно не заботясь о имидже своем и репутации, вы позволяете другим решать за как, вас вас воспринимать. Так будьте же своей в рулевым судьбе при формировании достойного завоевании и имиджа безупречной репутации!

Практические методы влияния межличностного, завоевания авторитета и власти изучаются в Психология «курсах мотивации и влияния», «Практические межличностные Конфликтология», «коммуникации», «Кратология: наука о власти», «История При» и др. дипломатии обучении по индивидуальной программе вы можете свой составить учебный план из всего каталога учиться и курсов в удобном для себя месте, темпе и времени.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: