Стратегические альянсы фирм сущность, виды, значение, развитие - ABCD42.RU

Стратегические альянсы фирм сущность, виды, значение, развитие

Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации

Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития

Процесс становления отечественной теории и практики стратегичес­кого управления требует учета важнейших тенденций развития миро­вого сообщества и экономики. К числу важнейших тенденций следует отнести разработку теоретических основ глобального управления (ме­неджмента). Возникновение идеи глобального управления связано с процессом образования глобальных корпораций.

В общем случае под глобальной корпорацией понимается объеди­нение предприятий (фирм) в целостную систему с общими задачами и стратегией развития. Для формирования и успешного функциони­рования глобальных корпораций необходимы принципиальные изме­нения в стратегии развития предприятий, связанные с ориентацией на долгосрочную перспективу.

Процесс формирования глобальных корпораций и соответственно системы глобального управления представляется чрезвычайно слож­ным и трудоемким. Практически он является непрерывным, посколь­ку постоянные изменения составляют саму суть глобального рынка.

В качестве принципиальных основ формирования системы гло­бального управления следует назвать:

— формирование единой стратегии для всех предприятий (отделе­ний), входящих в глобальную корпорацию;

— разработку и реализацию гибкой глобальной стратегии развития, ориентированной на долгосрочную перспективу;

— использование единых принципов и технологий управления для предприятий, входящих в глобальную корпорацию;

— ориентацию деятельности на потребителя и его специфические потребности в различных странах и регионах;

— изменение стиля работы всех сотрудников глобальной корпора­ции, направленное на повышение личной ответственности и ини­циативы;

— применение систем оплаты труда, стимулирующих творческое мышление и ответственное отношение к работе;

— использование в рамках глобальной корпорации новейших тех­нологий производства и систем сбыта продукции (услуг).

Наиболее простой и перспективной формой глобальной корпора­ции являются стратегические альянсы (союзы).

Сгратегаческий альянс (союз) — это относительно новый термин, ко­торый используется в экономической теории и практике. Он характери­зует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и форми­рование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

Наиболее характерные примеры стратегических альянсов отобра­жены в табл. 11.1.

До недавнего времени образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних раз­меров получали возможность наиболее успешно конкурировать с круп­ными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используют­ся на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспо­собности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, посколь­ку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и коопе­рирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов.

Процесс образования стратегических альянсов потребовал их тео­ретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический

альянс (союз)», его сущности, характерных черт и перспектив даль­нейшего развития.

Таблица 11.1 Различные типы стратегических альянсов

Совместное ведение рекламной кампании

American Express и Toy’R’Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)

Партнерство в области научно-

Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов)

Соглашение о передаче в пользование системы сервиса

Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям)

Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя — продукцию партнера в Европе)

IBMh Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем)

Совместное участие в тренингах

Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)

Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных линиях

Совместная разработка естественных ресурсов

Swott Chemical Co, Texasgult, RTZи US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)

Внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании)

Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)

Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США производственного препарата «Zantac»

При попытке раскрыть суть стратегического альянса возникает ряд проблем. Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения имущественных прав участников стратегического альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность может быть альянсом и как в рамках последнего не используется отказ от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альян­са. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равно­правны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равен­ство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более пред­приятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число уча­стников. Однако следует определить минимальные критерии, способ­ствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев вы­ступают:

— стратегически значимые цели деятельности;

— возможность получить взаимные (но не обязательно равные) вы­годы участниками;

— возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Предлагаемый подход позволяет раскрыть содержание стратеги­ческих альянсов, провести классификацию и исследовать характер­ные черты и особенности деятельности.

Стратегический альянс

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

· это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

· этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

· в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

· стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

· альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

· компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

· стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

· альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

· альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

· это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

· альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

· стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

· консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

· альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

· альянсы по реализации проектов НИОКР;

· альянсы по организации совместного производства;

· альянсы по совместному освоению новых рынков.

Читайте также  Южная Америка 4

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз1.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

· достижение экономии на масштабах производства;

· совместное использование производственных мощностей;

· объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

· снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

· снижение рисков в деятельности;

· получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

· передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

· совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Крупные компании создают множество разнообразных альянсов. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

· альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;

· партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторигну производственных процессов;

· стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16Гб для использования в больших компьютерах;

· совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 году British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компании. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании – партнера по стратегическому альянсу – фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

· партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

· наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

· в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

· не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

· при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

· стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

В заключение представим результаты сравнительного анализа организационных форм интеграции компаний в виде табл.1 и табл.2.

Понятие и сущность стратегических альянсов, их типы. Мотивы создания стратегических альянсов. Совместные предприятия. Интересы партнеров при создании совместного предприятия

Стратегические альянсы – это соглашение о кооперации 2 или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей и получения синергетического эффекта, объединение взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические альянсы являются самой новой и перспективной формой сотрудничества.

— этот вид существует ограниченное время и используется для решения конкретных проектов и целей.

— в него могут вступать поставщики, клиенты, конкуренты

— в рамках стратегических альянсов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления деятельности участников, что позволяет согласовывать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого

— стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а так же между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности

— стратегические альянсы не являются самостоятельным юридическим лицом

— компании могут быть участниками множества стратегических альянсов

Читайте также  Открытие и освоение Сибири

— стратегические альянсы достаточно мобильны, свободны для партнеров, ориентированы в будущее, оказывают влияние на мировую и национальную конкуренцию

— стратегические альянсы самые наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

В зависимости от ситуации компании могут стратегически нацеливать свои действия:

1)На устранение конкурента

2)На объединение с ним усилий для противодействия более крупным компаниям

3)На уступку и сдачу позиций.

1.По функциям: — инвестиционные альянсы- финансовые альянсы- производственные

— научно-технические- сбытовые- комбинированные

2.По отраслям (машиностроение и т.д)

3.По количеству участвующих сторон:- двусторонние- многосторонние

4.По времени действия:- временные — постоянные

5.По действию:- краткосрочные- среднесрочные(от 2 до 5)- долгосрочные(от 5 до 10)

6. По уставному капиталу:- с акционерным участием в уже существующих предприятиях

— с созданием нового- консорциумы(инвестиционные проекты)

Совместное предприятие — предприятие любой формы собственности, созданное на основе объединения имущества учредителей (юридических и физических лиц).

СП создаются национальными предприятиями или с зарубежными партнерами. Одним из учредителей СП может выступать физическое лицо. Особенностью СП является наличие совместной собственности, которая функционирует на территории одной из стран (областей, регионов) учредителей СП. СП может иметь форму полного товарищества, общества с ограниченной ответственностью или акционерного общества. Наиболее типична форма общества с ограниченной ответственностью. Целью СП является наиболее полное использование потенциала каждой из сторон, а также максимум полезного эффекта от их деятельности.

Цели совместного предпринимательства могут быть различны. В качестве основных из них и наиболее распространенных можно назвать:

— получение современных зарубежных, преодоление барьеров протекционизма в международной передаче технологий;

— повышение конкурентоспособности продукта на рынке; расширение экспорта продукции, выход на внешний рынок за счет:

— изучения специфических потребностей зарубежных рынков, проведения комплекса мероприятий по маркетингу;

— организации производства продукции в соответствии с характерными для мирового рынка параметрами качества или в соответствии с нормами, принятыми в странах, где планируется осуществлять ее сбыт;

— выхода на рынки стран, применяющих жесткий торговый протекционизм и ограничения на иностранные инвестиции без участия местных предприятий и фирм.

— привлечение дополнительных финансовых и материальных ресурсов, возможность использования имеющихся в распоряжении одного из учредителей СП ресурсов по ценам, значительно ниже средних цен мирового рынка;

— снижение затрат на производство продукции на основе использования трансфертного (внутрифирменного) ценообразования, экономия издержек на сбыт продукции;

— улучшение материально-технического обеспечения за счет получения от зарубежного партнера дефицитных материальных ресурсов, не изготавливаемых ими полуфабрикатов, комплектующих узлов и деталей («отверточное» производство).

Стратегические альянсы как способ достижения конкурентных преимуществ

Вы будете перенаправлены на Автор24

Преимущества и недостатки стратегических альянсов

Стратегические альянсы как способ достижения конкурентных преимуществ – это форма участия компаний в стратегической конкурентной борьбе, состоящая в объединении усилий против других компаний.

Современные рыночные условия характеризуются сильной конкуренцией. Компании соревнуются за то, чтобы первыми применить приносящие прибыль маркетинговые решения, пытаются внедрять нововведения в построение бизнеса, демонстрировать производимую продукцию или оказываемые услуги в наиболее выгодном свете. Рано или поздно любая фирма начинает принимать участие в конкурентной борьбе, и успех в ней определяется конкурентными преимуществами компании – теми ее особенностями, которые помогают потребителям делать выбор.

Если компания принимает решение участвовать в стратегическом альянсе, чаще всего она рассчитывает:

  • занять лидерские позиции в отрасли,
  • завоевать большую долю рынка,
  • сформировать устойчивые уникальные конкурентные преимущества.

Благодаря участию в стратегических альянсах компании получают возможность повысить потенциал.

Стратегическими альянсами называют стратегические союзы, балансирующие на грани со слиянием и поглощением.

Стратегические альянсы отличаются большей гибкостью, чем совместные предприятия. Между компаниями могут заключаться разнообразные соглашения, определяющие совместную работу для достижения установленных целей, совместное пользование ресурсами, технологиями, знаниями.

Основные цели компаний при создании стратегического альянса:

  • быстро проникнуть на новый глобальный рынок,
  • создать условия, необходимые для быстрого внедрения и освоения принципиально новой технологии,
  • обеспечить формирование конкурентных преимуществ.

Готовые работы на аналогичную тему

Однако создание стратегического альянса может иметь и негативные последствия:

  • ослабить стратегическую позицию компании на рынке,
  • улучшить положение конкурентов,
  • дать конкурентам возможность скопировать уникальные технологии, перенять ноу-хау.

Партнерства и стратегические альянсы заключаются не только в микроэкономике (между отдельными предприятиями), но и в макроэкономике (между странами, регионами и группами стран). Это позволяет достичь синергетического эффекта. Альянсы корпораций могут оцениваться по особым критериям успешности. Альянс может быть признан успешным, если оба участника достигают стратегических целей, которые ставили перед собой до вступления в альянс или в ходе развития партнерских соглашений.

Виды стратегических альянсов

Альянсы между корпорациями могут создаваться в разных форматах:

  • неформальные альянсы. Они строятся без четких соглашений, обязывающих партнеров совершать определенные действия, не ограничивают риски партнеров, а лишь способствуют увеличению дохода каждого из них,
  • контрактные альянсы. Этот вид альянсов связан с реализацией одного проекта. Если рынок нестабилен, то создание контрактных альянсов неизбежно сопряжено со значительными рисками. В таких отношениях партнеры не могут существенно влиять на политику друг друга, даже при применении значительных мер воздействия,
  • альянсы, построенные на участии в капитале партнеров. Такие альянсы служат для реализации сложных проектов. Благодаря им устанавливаются прочные партнерские связи на уровне определения политики каждой из компаний. При этом слияния фирм не происходит, ни один из партнеров не приобретает контрольный пакет акций другого. Чаще всего возникновение такого альянса связано с инвестированием в изделия и рынки, представляющие интерес для обоих партнеров. Производящая вложения компания не имеет возможности навязывать партнеру исключительно свои интересы,
  • альянсы в форме совместных предприятий, учрежденных партнерами. В такой схеме происходит объединение любых элементов стратегических интересов и финансово-промышленного потенциала, а также предоставляют возможности разделить риски текущей деятельности, совместно контролировать ход деятельности, связанной с функционированием стратегического альянса.

Типичные причины распада стратегических альянсов

Многие альянсы, просуществовав то или иное время, распадаются. Хотя причины распада бывают различными, можно выделить несколько наиболее распространенных:

  • культурная несовместимость (различия в понимании личности, ведения бизнеса, языковые барьеры, национальный шовинизм) и различия в целевых установках руководителей,
  • недостаточное доверие, перекладывание вины за провалы на партнеров, что ведет к появлению напряжения во взаимоотношениях и к краху альянса,
  • неточности или ошибки в формулировке целей и задач из-за того, что партнеров привлекают для решения внутрифирменных проблем, а не совместного участия в конкурентной борьбе,
  • отсутствие скоординированности в действиях руководства компаний, вошедших в коалицию – вплоть до сохранения соперничества на рынке,
  • разный опыт в выполнении бизнес-операций (к примеру, товарораспределения), что может привести к усилению положения на рынке одного из союзников,
  • ухудшение отношений между партнерами из-за стремления каждого из них к собственным целям в ущерб общим; при этом партнеры могут рассматриваться как конкуренты, а не союзники,
  • риски, обусловленные событиями во внешней среде. К примеру, трансформации в государственной политике, снижение темпов экономического роста, войны, усиление конкуренции, изменения объема спроса. Также риски могут быть связаны и с внутренними факторами, такими как недостаточная компетентность в сферах, имеющих критическое значение,
  • вероятность возникновения глобального конкурента в будущем. Союзники могут пользоваться альянсом для того, чтобы оценить рынок и подготовить создание на нем дочернего предприятия,
  • прочие проблемы, такие как утрата доверия между партнерами, смена ими стратегии, изменение состава ведущих рыночных игроков, невозможность участвовать в интеграции по системным причинам.

Несмотря на возможные проблемы, стратегические альянсы обладают огромным потенциалом как источником конкурентных преимуществ.

Стратегические альянсы фирм сущность, виды, значение, развитие

Виды международных стратегий. Существуют 6 стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке:

1) передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции. В этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти;

2) укрепление национального производства (в одной стране) и вывоз товаров на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы;

3) многонациональная стратегия, т.е. разработка особой стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране;

Читайте также  Оценка финансовой устойчивости коммерческого банка

согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны;

4) глобальная стратегия низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка;

5) глобальная стратегия дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе;

6) глобальная стратегия фокусирования, когда целью стратегии фирмы становится обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании координируются в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации. Продажа лицензий имеет смысл в том случае, когда фирма, обладающая ценными технологическими ноу-хау или патентами на уникальную продукцию, не имеет организационных структур на зарубежных рынках и ресурсов для самостоятельного выхода на рынок. Предоставляя иностранным фирмам права на использование технологий или патентов, компания, по крайней мере, имеет возможность получать доход за счет роялти.

Различия между многонациональной и глобальной стратегиями представлены в табл. 14.

Таблица 14. Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Многонациональная стратегия

Стратегия по продукции

Стратегические альянсы как современный тип международных стратегий. Стратегические альянсы — это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Они являются средством конкурентной борьбы на мировом рынке для фирм одной отрасли, расположенных в различных странах, при сохранении их независимости.

Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Среди основных причин создания стратегических альянсов, как правило, выделяют следующие:

1) выход на глобальный рынок;

2) снижение проектных и технологических издержек;

3) предупреждение конкурентных угроз;

4) ускорение инноваций и внедрение новых продуктов;

5) достижение интеграции технологий и рынков;

6) создание способностей мирового класса;

7) установление глобальных стандартов;

8) преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков;

9) снижение издержек;

10) поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса.

Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В частности, в 1997 г. 5 крупных авиакомпаний — германская «Люфтганза» (Lufthansa), скандинавская «САС» (SAS), канадская «Эйр Канада» (Air Canada), американская «Юнайтедэйрлайнз» (United Airlines) и таиландская «Таи Эйруэйз» — образовали стратегический альянс «Звездный союз». Общий оборот его участников составляет 43,3 млрд долл., численность персонала достигает 210 тыс. человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн человек. Все участвующие в альянсе компании остаются независимыми и сотрудничают в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности компания «Форд» (Ford) работает совместно с компанией «Мазда» (Mazda) над созданием микроавтомобиля.

«Дженерал Моторс» (General Motors) сотрудничает с «Тойотой» (Toyota), «Крайслером» (Chrysler), «Мицубиси» (Mitsubishi). Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.

Виды стратегических альянсов. Существуют различные типы и формы стратегических альянсов (табл. 15).

Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полное слияние (интеграция). Так, функциональные соглашения могут включать: а) создание совместного производства без организации самостоятельного предприятия; б) техническое содействие; в) совместные маркетинговые исследования; г) совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей; д) взаимное лицензирование; е) проведение совместных исследований.

Консорциумы могут создаваться для решения конкретных задач (например, проведения научно-исследовательских работ, осуществления крупных строительных проектов и др.).

Взаимная покупка акций стимулирует интерес собственников и открывает возможности для участия в управлении через совет директоров.

Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания — потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия-поставщика и тем самым скоординировать с ним свою политику, зачастую ведущую к созданию более благоприятных условий для приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания «Мюнхен Ре» и страховая компания «Альянц» имеют в уставном капитале друг друга по 25%.

Таблица 15. Классификация стратегических альянсов

Критерии выбора партнера в стратегическом альянсе. Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов, но очевидно, что выбор партнера играет в этом деле большую роль. Есть 3 основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.

Совместимость включает следующие показатели:

1) сравнимые размеры и способности: альянс с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией создает угрозу полного поглощения для более слабой компании;

2) существующая сеть альянсов: очень важно знать, в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия подобной ситуации;

3) имеющийся опыт создания альянсов, неудачные альянсы в прошлом — это плохой сигнал;

4) совместимость мотивов и целей создания альянса, а также стратегических ориентаций партнеров: сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании;

5) корпоративная культура. Совпадение корпоративной культуры — очень важный показатель, поскольку весьма трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства (например, если в одной компании преобладает авторитарное управление, а в другой — стиль сотрудничества);

6) производство: здесь большое значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам;

7) маркетинг и продвижение товара на рынок, доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж — все это важные показатели для оценки совместимости будущих партнеров;

8) финансы, очень важно определить, какова устойчивость в финансах;

сравнимы ли они; каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.п.

Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремится показать себя в более выгодном свете. Однако в дальнейшем это может привести к существенным трудностям. Самое опасное — переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

Наконец, третий важный показатель — эквивалентность взаимных обязательств. Так, если альянс связан с бизнесом партнера, находящимся на периферии его деятельности, а ваш бизнес является основным и у вас по каким-либо причинам возникла проблема с расторжением альянса, то это не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес партнера находится на периферии, то компания не будет прилагать максимум усилий, тратить много времени и ресурсов.

Недостатки стратегических альянсов. В силу того что альянс — это сложная стратегия, которая требует для эффективной координации деятельности независимых компаний множества встреч, обсуждений, преодоления языкового и культурного барьеров, времени на достижение взаимного доверия и координацию действий, то всегда существует опасность попасть в зависимость от другой компании. Поэтому необходимо рассматривать любые альянсы как временные и прерывать их без колебаний, если они становятся невыгодными.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: